မိသားစုမွသည္ ေကာ္ပိုရိတ္စီမံခန္႔ခဲြမႈသို႔
CEO Magazine က ျမန္မာႏိုင္ငံရွိ မိသားစုပုိင္စီးပြားေရးလုပ္ငန္းေတြအတြက္ ရည္ရြယ္ၿပီး Family to Corporate Governance ေခါင္းစဥ္နဲ႔ Myanmar Executive Forum တစ္ရပ္ က်င္းပျဖစ္ခဲ့ပါတယ္။ Family Business ေတြအေနနဲ႔ Corporate Governance အသြင္ကူးေျပာင္းရာမႇာ သိထားသင့္တဲ့အခ်က္ေတြ၊ မျဖစ္မေနလိုက္နာရမယ့္အခ်က္ေတြနဲ႔ ေတြ႕ရေလ့ရႇိတဲ့အမႇားေတြကို ဆရာႀကီးပါေမာကၡေဒါက္တာေအာင္ထြန္းသက္က Keynote Speech မႇာ ေျပာျပထားၿပီး ဆရာႀကီးေဒါက္တာေအာင္ထြန္းသက္ ဦးေဆာင္ကာ Ni Lay Naing Co Ltd ရဲ႕ Managing Director ေဒါက္တာေမာင္ေမာင္ေလး၊ MCC Group ရဲ႕ Group CEO ေဒၚေခ်ာခင္ခင္၊ Feel Group ရဲ႕ Founder and CEO ဦးစိုးညီညီတို႔က သူတို႔ရဲ႕လုပ္ငန္းေတြ အသြင္ကူးေျပာင္းရာမႇာ ႀကံဳေတြရတဲ့အေတြ႕အႀကံဳေတြကို Panel Discussion မွာ ေ၀မွ်ေပးထားပါတယ္။ အဆိုပါပြဲမႇာ ေဆြးေႏြးေ၀မွ်ခဲ့တဲ့အေၾကာင္းအရာေတြနဲ႔အတူ ေအာင္ျမင္တဲ့ ျမန္မာမိသားစုလုပ္ငန္းပိုင္ရႇင္ေတြျဖစ္တဲ့ City Mart Holding Company Limited မွ Managing Director ေဒၚ၀င္း၀င္းတင့္နဲ႔ United Paint Group မွ Managing Director ဦးေအးဟန္တို႔ရဲ႕ အင္တာဗ်ဴးတို႔နဲ႔တြဲဖက္ၿပီး ယခုလရဲ႕ Cover Story ကို တင္ဆက္လိုက္ပါတယ္။
ေဒါက္တာေအာင္ထြန္းသက္
အႀကံေပးပညာရႇင္
CEO စီးပြားေရးႏွင့္ စီမံခန္႔ခြဲမႈမဂၢဇင္း
ဒီေန႔ Forum ရဲ႕ ေခါင္းစဥ္ကို စဥ္းစားတဲ့အခါမႇာ ဆရာ့ စိတ္ထဲမႇာျဖစ္ေနတာ ျမန္မာျပည္မႇာရႇိတဲ့ စီးပြားေရးလုပ္ငန္းေတြကို ထဲထဲ၀င္၀င္ေလ့လာတဲ့အခါမႇာ ေတြ႕ရတာက Corporate Governance လိုအပ္ေနတာ ျဖစ္ပါတယ္။ Corporate Governance ဆိုတာ ကုမၸဏီေတြကို စီမံအုပ္ခ်ဳပ္တဲ့ပံုစံျဖစ္ၿပီး ျမန္မာႏိုင္ငံက ကုမၸဏီေတာ္ေတာ္မ်ားမ်ားက ဒီပံုစံမ၀င္ဘူးျဖစ္ေနပါတယ္။ ဒါေၾကာင့္ ဆရာ့အေနနဲ႔ ျဖစ္ေစခ်င္တာကေတာ့ ကိုယ့္ႏုိင္ငံမႇာ စီးပြားေရး တုိးတက္ဖို့ဆိုရင္ ကုမၸဏီကို စီမံခန့္ခြဲတဲ့ပံုစံ၊ အုပ္ခ်ဳပ္တဲ့ပံုစံကို စနစ္က်ေစခ်င္တယ္။ ျမန္မာျပည္စီးပြားေရးတိုးတက္ဖို့ ဘာလိုသလဲဆိုရင္ နံပါတ္တစ္က Private Sector ပါ။ Private Sector ကို စဥ္းစားတဲ့အခါမႇာ ျမန္မာကုမၸဏီေတြအေတာ္မ်ားမ်ားက မိသားစုကုမၸဏီေတြပါ။ မိသားစုကုမၸဏီျဖစ္တာကို အျပစ္တင္တာမဟုတ္ပါဘူး။ ဒါေပမဲ့ မိသားစုကုမၸဏီျဖစ္ရင္ေတာင္ Corporate Governance လိုပါတယ္။
Succession Plan . . .
လုပ္ငန္းေတြမွာ Succession Plan က သိပ္အေရးႀကီးပါတယ္။ Succession Planning လို႔ေျပာလိုက္ရင္ လုပ္ငန္းတည္ေထာင္သူမရွိရင္ ဘာလုပ္မလဲဆိုတာကို စဥ္းစားရမႇာျဖစ္ေတာ့ ေတာ္ေတာ္မ်ားမ်ားက ငါမရွိရင္ဆိုတာကို မစဥ္းစားရဲၾကဘူး။ Emotional ျပႆနာက ေတာ္ေတာ္ႀကီးပါတယ္။ ျမန္မာဘုရင္ ပါေတာ္မူသြားတာ ဘာေၾကာင့္လဲဆိုရင္ Succession Planning မရွိလို႔ပါ။ ဟိုတေလာက အဂၤလန္ဘုရင္မႀကီး နန္းသက္ ၆၅ ႏႇစ္ ျပည့္ဆိုၿပီး Sapphire Anniversary လုပ္တယ္။ အဲဒီမႇာ ဘုရင္မၿပီးရင္ ခ်ားလ္စ္မင္းသား၊ ခ်ားလ္စ္ၿပီးရင္ ၀ီလီယံမင္းသား၊ ၀ီလီယံၿပီးရင္ ေဂ်ာ့ရႇ္မင္းသားဆိုၿပီး ေလးဆက္ တန္းစီထားတယ္။ ကြၽန္ေတာ္တုိ့ ဘုရင္မင္းဆက္သမိုင္းမႇာေတာ့ မင္းတုန္းမင္းမွာ Succession Planning မရွိခဲ့ဘူး။ သူ႕မႇာ သားေတြအမ်ားႀကီးရႇိေပမယ့္ သူ႕ညီ ကေနာင္မင္းသားကို အားကိုးတယ္။ ျမန္မာမင္းဆက္မႇာ အေဖကေန သားကိုထီးနန္းဆက္ခံတာက တုိက္႐ိုက္မဟုတ္ဘူး။ ျမန္မာဘုရင္ေတြဟာ ေတာ္ေတာ္ကိုတန္ခိုးႀကီးေတာ့ ႀကိဳက္တဲ့သူကို ထီးနန္းေပးႏုိင္တယ္။ ဒီေတာ့ သားေတြက သူတုိ႔ေတာ့ ထီးနန္းမရဘူးဆိုတာသိေတာ့ မင္းတုန္းမင္းရဲ႕ အခ်စ္ဆံုးညီေတာ္ ကေနာင္မင္းသားကို သတ္ပစ္လိုက္တယ္။ အဲဒီေတာ့ သားေတြထဲမႇာ အညံ့ဆံုးသားျဖစ္တဲ့ သီေပါမင္းက ဘုရင္ျဖစ္လာတယ္။ အဲဒါ Succession Planning မရႇိတဲ့ ျပႆနာအတြက္ ဥပမာပဲ။ ဒါကို လုပ္ငန္းရႇင္ေတြအေနနဲ႔ သတိထားသင့္ပါတယ္။
Statistic တစ္ခုရွိတာက အဘိုးကသူေဌးျဖစ္ရင္ ေျမးသူေဌးျဖစ္ဖို့ ရာခိုင္ႏႈန္းက ၁၂ ရာခိုင္ႏႈန္းပဲ ရႇိတယ္။ အဘိုးလုပ္တဲ့သူက အက်ႌလက္ေခါက္ၿပီးေတာ့ အလုပ္ႀကိဳးစားလုပ္ခဲ့သလို ေျမးလက္ထဲေရာက္တဲ့အခါမႇာလည္း လက္ေခါက္ၿပီး ျပန္လုပ္ရမယ္။ Planning Ownership တင္မကပါဘူး။ Management မွာလည္း CEO မရႇိရင္ ေနာက္ထပ္ CEO ဘယ္သူလုပ္မလဲဆိုတာ စဥ္းစားထားရမယ္။ ဒီ MD မရႇိရင္ ေနာက္ထပ္ ဘယ္ MD ကို အစားထုိးလို့ရမလဲဆိုတာ စဥ္းစားထားမႇရမယ္။ အဲဒီလို တန္းစီထားတာမရႇိရင္ Disruption သိပ္မ်ားပါတယ္။ Emergency ကိစၥတစ္ခုခုေၾကာင့္ MD ထြက္သြားတာနဲ့ အစားထုိးဖို႔ခက္မယ္ဆိုရင္ ကုမၸဏီနာမည္က်သြားမယ္။ ဒါေၾကာင့္ Succession Planning မႇာပိုင္ရႇင္ေတြတင္မကဘူး။ Management မႇာလည္း Succession Planning က သိပ္အေရးႀကီးတယ္။ ဒါေၾကာင့္မို့ ကုမၸဏီေတြကုိ သတိေပးခ်င္တာက Leadership Pipeline လုပ္ထားဖို့ပါ။ ဓာတ္ေငြ႕ေတြ၊ ေရနံေတြ သယ္တဲ့ Pipeline ႀကီးလိုပဲ သူမရႇိရင္ ေနာက္တစ္ေယာက္က ရႇိေနရမယ္။ အဲဒီလိုရႇိမႇပဲ လုပ္ငန္းက တည္တံ့ခုိင္ၿမဲမယ္။
မိသားစုကုမၸဏီမ်ား၏ အခက္အခဲ . . .
လုပ္ငန္းလုပ္တဲ့အခါမႇာ Passion ရႇိဖို့က အေရးႀကီးပါတယ္။ မလုပ္ဘဲမေနႏုိင္ဘူးဆိုတဲ့ Passion ရႇိရမယ္။ ဦးစိုးညီညီတို့ Feel Restaurant လုပ္တယ္။ ထမင္းမခ်က္ရရင္၊ ဟင္းမခ်က္ရရင္ မေနႏုိင္ဘူးဆိုၿပီး စခဲ့တယ္။ ဆရာဦးတင္၀င္းေအာင္တုိ့ စာမသင္ရရင္ မေနႏုိင္ဘူး၊ ေသတဲ့အထိ စာသင္သြားခ်င္တယ္။
ေနာက္ၿပီး စီးပြားေရးမႇာ Power က အေရးႀကီးပါတယ္။ Business Power က Poltical Power ထက္ေတာင္ ဆိုးပါတယ္။ စီးပြားေရးလုပ္ငန္းေတြမႇာလည္း အာဏာလုပြဲေတြရႇိပါတယ္။ အဲဒါကို ဆရာတို႔ စဥ္းစားၾကည့္တဲ့အခါ Corporate Governance က အေရးႀကီးလာတယ္။ Family Run Business ေတြက သာမန္ကုမၸဏီေတြထက္ ပို႐ႈပ္တယ္။ ဘာေၾကာင့္လဲဆိုေတာ့ အမ်ဳိးေတြပါေနလို့ပဲ။ BOD မႇာ Cousin ေတြ ပါေနေတာ့ ဘယ္လိုလုပ္မလဲ။ CEO က ကုိယ့္ညီမျဖစ္ေနေတာ့ ဘယ္လိုလုပ္မလဲ။ အမ်ဳိးေတြျဖစ္ေနေတာ့ ေျပာရတာပိုခက္ပါတယ္။ BOD မွာ မေျပာရဲဘူး။ အေဖကိုလည္း ေၾကာက္ရတယ္။ ဒါကိုလက္ခံရမယ္။ ဒါေပမဲ့ ပိုၿပီးႏူးည့ံတဲ့ပံုစံရႇိမႇရမယ္။ ပိုဆိုးတာက Second Generation ဆိုရင္ သူစိမ္းေတြပါ ပါလာၿပီ။ ေခြၽးမေတြ၊ သမက္ေတြ ပါလာၿပီ။
Direction ၊ Value နဲ႔ Policy . . .
Corporate Governance ျဖစ္ဖို့ ဘာေၾကာင့္လိုအပ္တာလဲဆိုရင္ လိုခ်င္တာက Direction ျဖစ္ပါတယ္။ Founder ေတြမႇာ ေကာင္းတာက Direction ရႇိတယ္။ ဦးစုိးညီညီကိုေမးရင္ Direction ရႇိတယ္။ ဆရာေက်ာင္း ၊ ဆရာဦးခ်စ္ခိုင္တို့ကိုေမးရင္လည္း Direction ရႇိတယ္။ ဒါေပမဲ့ Direction ရႇိ႐ံုတင္မရဘူး။ Values လည္း လိုတယ္။ ဧရာ၀တီဘဏ္ဆိုရင္ Your Trusted Partner ၊ ဒါက သူ႕ရဲ႕ Value ပဲ။ iKBZ မႇာဆိုရင္လည္း သူ႕ရဲ႕ Value ရႇိတယ္။ အဲဒီ Value ေတြရႇိတဲ့အျပင္ကို Policy လည္းရႇိရပါမယ္။ ဆရာတို႔ဆီမႇာ Policy က ပါးစပ္ Policy ျဖစ္ေနတယ္။ HR Policy မရႇိဘူး။ Admin Policy မရႇိဘူး။ အဲဒီမႇာ လူေတြမရႇိတဲ့ ျပႆနာကလည္း ေတာ္ေတာ္ႀကီးပါတယ္။ Corporate Governance လို့ ေျပာေပမယ့္ BOD မႇာ ဒီအတိုင္းထုိင္ေနရင္ Value Added ဘာမွမရႇိဘူး။ ဥကၠ႒ေျပာသမွ် ေခါင္းညိတ္ၿပီး ၿပီးသြားတာပဲရႇိမယ္။ BOD ဆုိတာ အလကားမႇမဟုတ္တာ။ ေျပာရမႇာေပါ့။ ဒါကို စဥ္းစားေစခ်င္ပါတယ္။
အခုခ်ိန္မႇာ Effective Governance က Informal သိပ္မ်ားတယ္။ မိသားစုနားလည္မႈနဲ့ လုပ္ေနၾကတာမ်ားတယ္။ တကယ္တမ္းလိုတာကေတာ့ Formal ျဖစ္ဖို့ပါ။ တကယ့္ကို စနစ္တက်ဖြဲ႕စည္းထားတဲ့ BOD ေတြ၊ Family Council ေတြ လိုတာပါ။ ျမန္မာႏုိင္ငံမႇာ Family Board ေတြရႇိတယ္၊ ဒါေပမဲ့ Family Council မရႇိဘူး။ ၿပီးေတာ့ Agenda လိုတယ္။ မဲခြဲမလားဆုိတာမ်ဳိးေပါ့။ ဆရာေမးေနက် ေမးခြန္းရႇိတယ္။ BOD ဘယ္ႏွေယာက္ရႇိသလဲ။ BOD ၁၂ ေယာက္ရႇိရင္ မဲခြဲတဲ့အခါ ျပႆနာရႇိတယ္။ ဒါေၾကာင့္ BOD ကို မဂဏန္းဖြဲ႕ပါ။ ဘယ္သူက Voting Right ရႇိမယ္၊ ဘယ္သူက Non Voting Right ရႇိမယ္။ ဘယ္သူက Executive Director ၊ ဘယ္သူက Non Executive Director ဆိုၿပီး တစ္ခါတည္း ျဖတ္ထားဖို့လိုပါတယ္။
Family, Business & Ownership . . .
Family Business မႇာ အဓိကျပႆနာက Family ရယ္၊ Business ရယ္၊ Ownership ဆိုတဲ့ မိသားစုရယ္၊ စီးပြားေရးလုပ္တာရယ္၊ ဘယ္သူပိုင္တာလဲဆိုတာရယ္ေၾကာင့္ပါ။ ကုမၸဏီေတြအေနနဲ႔ ဒီသံုးခုရႇိတာကို လက္ခံမႇ ရပါမယ္။ မိမိရဲ႕ Family Run Business မႇာ Three Circles ရႇိမယ္။ အဲဒီလို စဥ္းစားတဲ့အခါ Ownership က Vision ၊ Values ေတြရႇိလား၊ ဥပေဒအရ မႇတ္ပံုတင္ထားတာရႇိ၊ မရႇိ၊ ေနာက္ဆံုးအေနနဲ့ စဥ္းစားဖို့လိုတာက Ownership Transfer ပါ။ လုပ္ငန္းပိုင္ဆိုင္မႈ ဘယ္လိုလႊဲမလဲဆိုတဲ့ျပႆနာပါ။ ၿပီးေတာ့မႇ BOD ရႇိသလား။ ဒါေတြ စဥ္းစားဖို့လိုပါတယ္။ တစ္ဖက္မႇာ Values ေတြ၊ Vision ေတြရႇိၿပီးေတာ့ ေနာက္တစ္ဖက္က်ေတာ့ Mission ေတြ၊ Strategy ေတြရႇိဖို႔လိုပါတယ္။ ဒီမႇာလည္း ဆရာ ခဏခဏသတိေပးေလ့ရႇိတာက Mission ၊ Vision ကို ခပ္ေပါ့ေပါ့မထားဖို့ပါ။ ဒါေတြရႇိသလားေမးရင္ရႇိတယ္၊ ဘယ္မႇာလဲဆိုရင္ နံရံမႇာကပ္ထားတယ္။ ဘယ္သူမႇလည္း မသိဘူး။ ဒါေၾကာင့္မို့ Structure ကို ၾကည့္ပါ။ Decision Making ဘယ္လိုလုပ္မလဲ၊ လုပ္ခလစာ (Compensation) ဘယ္လိုေပးမလဲ။ BOD Fees ဘယ္ေလာက္ေပးမလဲဆိုတာေတြ စဥ္းစားေပးပါ။
ၿပီးေတာ့ Family မႇာ ဘယ္သူက ဘာလုပ္မလဲဆိုတာ ကြဲျပားရမယ္၊ အေဖပဲလုပ္မယ္၊ အေမပဲ လုပ္မယ္ဆိုတာမ်ဳိး မရဘူး။ Roles & Responsibility ကြဲဖို့လိုတယ္။ ေနာက္ၿပီး မိသားစုျဖစ္လို့၊ လင္မယားျဖစ္လို့ ရန္မျဖစ္ဘူးလို့ ေျပာလို့မရဘူး။ ရန္ျဖစ္တာ ပိုေတာင္ေကာင္းေသးတယ္။ ရန္ျဖစ္ရင္ ျပန္ေခ်ာ့ရတယ္။ ျပန္တည့္သြားရင္ ပုိၿပီးခိုင္ၿမဲတယ္လို့ ေျပာၾကတယ္။ ကုမၸဏီေတြမႇာ အခက္အခဲအမ်ားဆံုးက Communication ပါ။ ရည္ရြယ္တာကို စိတ္ထဲမႇာရႇိတဲ့အတုိင္း ေလွ်ာက္ေျပာမိလိုက္တဲ့အတြက္ ဒုကၡေတြေရာက္ၾကတယ္။
ဒီသံုးခုမႇာ ထပ္ေနတဲ့ေနရာေတြ မ်ားတဲ့အတြက္ ဒုကၡေရာက္ၾကတယ္။ Ownership နဲ႔ Family ထပ္ရင္ ျပႆနာမရႇိဘူး။ Family နဲ႔ Business ထပ္ရင္ ျပႆနာရႇိတယ္။ Family နဲ႔ Business နဲ့ Ownership ထပ္ရင္လည္း ျပႆနာရႇိတယ္။ ဒါေၾကာင့္ စက္၀ိုင္းသံုးခုမႇာ ထပ္ေနတာေလးေတြကို သတိထားေပးပါလို့ သတိေပးခ်င္ပါတယ္။
မိသားစုျဖစ္ေပမယ့္ တစ္ေယာက္နဲ႔တစ္ေယာက္ အယူအဆမတူၾကဘူး။ မတူေပမယ့္ Respect ေတာ့ ရႇိမႇရမယ္။ အဲဒီမႇာ ကိုယ့္ႏုိင္ငံမွာ Respect က One Way ျဖစ္ေနတတ္တယ္။ အေဖကို သားသမီးေတြက ၾကည္ညိဳတာ ေျပာစရာမရႇိဘူး။ ေျပာစရာရႇိတာ အေဖက သားသမီးေတြကို မၾကည္ညိဳတာပဲ။ ငါ့သားသမီး ငါေမြးထားတာပဲ၊ ၾကည္ညိဳစရာမလိုဘူးလို့ ေတြးၾကတယ္။ တကယ္ေတာ့ Respect ဆိုတာ Two Ways ပါ။ ကိုယ့္သားသမီးေတြကိုလည္း Respect ေပးရမယ္။
Family Charter . . .
ဆရာတို့ႏုိင္ငံက Family Business တိုင္းမႇာ မရႇိတာက Family Charter ျဖစ္ပါတယ္။ ဘာေၾကာင့္ဆို ေျပာရမႇာ သိပ္အားနာတယ္။ ေျပာမထြက္ဘူး။ ငါမရႇိရင္ ဘာလုပ္ၾကမလဲဆိုတာကို ေျပာမထြက္တဲ့အတြက္ Charter မရႇိဘူး။ Charter ဆိုတာ ပဋိညာဥ္၊ သေဘာတူညီခ်က္၊ အေမြဘယ္သူဆက္ခံမလဲဆိုတာ ျဖစ္ပါတယ္။ ဒီလုပ္ငန္းေတြကို ဘယ္သူ့ကိုေပးမလဲ၊ သားသမီးေတြ အမ်ားႀကီးရႇိရင္ ဘယ္သားကို ဘာေပးမလဲ၊ သမီးကုိေတာ့ ဘာေပးမလဲ ဆိုတာမ်ဳိးရႇိရမယ္။
အခုဆိုရင္စီးပြားေရးအေျခအေနေတြ ေျပာင္းလာတယ္။ က်ပ္တည္းလာတယ္။ အရင္ပံုစံအတိုင္း မရေတာ့ဘူး။ ဒါေၾကာင့္ ဘယ္လို Renew လုပ္မလဲ၊ ၿပီးေတာ့မွ Ownership တို့၊ Leadership တို့ ေပၚလာမယ္။ မိသားစုလုပ္ငန္းေတြမႇာ Family Values နဲ့ Business Values တြဲထားတယ္။ ဒါကို ဦးစိုးညီညီ (Feel Group) တို့မႇာလည္း ေတြ႕ရတယ္။ ဦးခ်စ္ခိုင္ (Eden Group) တို့ ဆီမွာလည္း ေတြ႕ရတယ္။ ကေမၻာဇမႇာဆိုလည္း ဒီအတိုင္းပဲ။
ဒါေၾကာင့္မုိ႔ Good Governance ရႇိဖို့လိုတယ္။ Clarity ရႇိဖို့လိုတယ္။ အဲဒါေတြ မရႇင္းတာက ျမန္မာျပည္မႇာ ျပႆနာအမ်ားဆံုးပဲ။ သူလုပ္မလို ကိုယ္လုပ္မလိုနဲ့ ဘယ္သူမႇမလုပ္တာေတြ မ်ားတယ္။ ဘယ္သူ႕တာ၀န္လဲေမးရင္ ဘယ္သူမႇမသိဘူး၊ မရႇိဘူး။ ေနာက္ၿပီးအေရးႀကီးတာက တာ၀န္ေက်ဖုိ့ ျဖစ္ပါတယ္။
Ownership & Management . . .
ေနာက္တစ္ခုက Internal Regulation၊ ကုိယ့္ကုမၸဏီအတြင္းမႇာ ဘယ္လိုတုိင္ပင္ေဆြးေႏြးၾကမလဲ၊ ဘယ္လိုဆံုးျဖတ္ၾကမလဲဆိုတာလုပ္ၾကဖို့ တုိက္တြန္းခ်င္ပါတယ္။ ဒါကို ဘာနဲ့လုပ္မလဲဆိုရင္ Mechanism ေတြရႇိရမယ္။ Ownership က Shareholder Meeting မရႇိသင့္ဘူးလား။ ေနာက္ၿပီး BOD က Top Management ျဖစ္တဲ့အတြက္ နည္းနည္းပန္ၾကားခ်င္တာတစ္ခုက Corporate Governance မႇာ အဓိကျပႆနာက Seperation of Ownership and Management ပဲ။ ပိုင္တဲ့သူနဲ႔ စီမံတဲ့သူခြဲလိုက္ရင္ Corporate Governance ရမယ္။ ပိုင္တဲ့သူကပိုင္ရမႇာပဲ၊ သူေဌးက သူေဌးပဲ။ သို့ေသာ္လည္း နိစၥဓူ၀လုပ္တဲ့အလုပ္ကို သူေဌးက လုပ္စရာမလိုဘူး။ Professional Management လုပ္မယ့္သူကို လုပ္ခိုင္းလို့ရပါတယ္။ အဲဒီေတာ့ ဆရာျဖစ္ေစခ်င္တာက Family Council ထားပါ။ တုိင္ပင္ၾကပါ။ Family Council ၿပီးေတာ့ Family Assembly ။ အဲဒီလိုလုပ္တဲ့အခါ ဆရာေျပာခ်င္တာက Family Business Versus Corporate Governance ပါ။ တစ္ဖက္က မိသားစု၊ တစ္ဖက္က စီးပြားေရးလုပ္ေနတဲ့အခါက်ေတာ့ နည္းနည္းေတာ့ ညႇိမႇရမယ္။ ဒီႏႇစ္ခုကို Reconcile လုပ္မႇရမယ္။
မိသားစုပိုင္လုပ္ငန္းေတြအတြက္ Why နဲ႔ How . . .
ႏုိင္ငံတကာမႇာဆိုရင္လည္း Samsung က မိသားစုပိုင္လုပ္ငန္း ျဖစ္တယ္။ ေနာက္ၿပီး US က အႀကီးဆံုး လက္လီအေရာင္းဆိုင္ႀကီးျဖစ္တဲ့ Walmart ဆိုရင္လည္း မိသားစုပိုင္ပဲ။ Toyota တို႔၊ Ford တို့လည္း မိသားစုပိုင္ပဲ။ CEO ေျပာင္းသြားတာရႇိေပမယ့္ Ownership က Family တစ္ခုအတြင္းမႇာပဲ။ ဒါေၾကာင့္မို့ မိသားစုပိုင္လုပ္ငန္းကို Maintain လုပ္ႏုိင္ေအာင္ ႀကိဳးစားရမယ္။ ဆရာ သိပ္ျဖစ္ေစခ်င္တာကေတာ့ ဆရာတို့ဆီမႇာ Third Generation ၊ Fourth Generation အထိ မိသားစုပိုင္လုပ္ငန္းေတြ ရႇိေစခ်င္တယ္။ အဲဒီလိုျဖစ္ဖို့ဆိုရင္ Why နဲ့ How ဆိုၿပီး ေမးခြန္းႏႇစ္ခုေမးရမႇာပဲ။ ဘာေၾကာင့္လဲဆိုေတာ့ Family ေတြက လက္ဆင့္ကမ္းအေမြေပးဖို့ လိုတာကိုး၊ ဒီလိုအေမြေပးတ့ဲအခါ Why ေမးသလို၊ How လည္းေမးဖို့လိုတယ္။ အေမြေပးတာတစ္ပိုင္း၊ လက္ရႇိလုပ္တဲ့အခ်ိန္မႇာ ဘယ္လိုလုပ္မလဲဆိုတာတစ္ပိုင္း စဥ္းစားေပးပါ။ ေနာက္အေရးႀကီးတာ Who makes decision? ပါ။ Accountability ကိစၥ။ Responsibility ကိစၥ၊ စီးပြားေရးကို ဘယ္သူ Manahe လုပ္မလဲဆိုတဲ့ကိစၥ၊ ဒီေမးခြန္းေတြ မေမးရင္မျဖစ္ဘူးေနာ္။ အေဖရႇိေနတုန္း လုပ္ေနမႇာပဲဆိုၿပီးေတာ့ မရဘူးေနာ္။ အေဖက၊ အေမက အၿမဲတမ္းရႇိမႇာမဟုတ္ဘူး။ မရႇိရင္ ဘာလုပ္မလဲဆိုတဲ့ Succession Planning လုပ္ေပးပါ။ ေနာက္ၿပီး ကုမၸဏီေတြမႇာ CEO မရႇိရင္ ေနာက္ထပ္ CEO ဘယ္သူလုပ္မလဲ၊ MD မရႇိရင္ ဘယ္သူ့ကို MD ေနရာမႇာအစားထုိးမလဲဆိုတာ အခုကတည္းက စဥ္းစားေပးပါ။ အေရးႀကီးတာက ၿငိမ္းခ်မ္းမႈရႇိဖို့ပါ။ Family ထဲမႇာ Conflict ေတြမ်ားရင္ ကုမၸဏီေတြ ကြဲသြားႏိုင္တယ္။ ဒါက သူမ်ားနဲ့မတူဘဲပိုၿပီးဆိုးပါတယ္။
Business Performance . . .
ေနာက္ထပ္အေရးႀကီးတာက Business Performance ပါ။ အခုခ်ိန္မႇာ ကုမၸဏီအေတာ္မ်ားမ်ားမႇာ လုပ္ေနတာ က KPI (Key Performance Indicator)ပါ။ AYA Bank ၊ MCC ၊ Eden Group တို့မႇာ လုပ္တယ္။ တစ္ခုရႇိတာက The way we always done thing လာမေျပာနဲ့၊ အစကတည္းက ဒီလိုပဲလုပ္လာတာ၊ တစ္သက္လံုး ဒီလိုပဲလုပ္မယ္ဆိုတာမရဘူး။ ေျပာင္းကိုေျပာင္းရမယ္။ အဲဒီလိုလုပ္တဲ့အခါမႇာ Family Council ေထာင္ရင္ မရဘူးလား၊ Stakeholders ေတြအားလံုးကို ေျပာၾကရေအာင္၊ အခုျမန္မာျပည္မႇာလည္း မိသားစုက သိပ္ႀကီးတဲ့အခါက်ေတာ့ In-laws ေတြပါလာၿပီ။ သူတို့ကို ဘယ္လိုေဆြးေႏြးမလဲ၊ ကုမၸဏီရဲ႕ ေရရႇည္အတြက္ကုိ ဘယ္လိုလုပ္ၾကမလဲ။ ဒါကို ရဲရဲ၀င့္၀င့္ေျပာၾကပါ။ ဒါေၾကာင့္မို့ အခုဆိုရင္ BOD ေတြရႇိတယ္၊ Advisor ေတြ ရႇိတယ္။ အျပင္လူေတြ ေခၚၿပီးေမးတယ္။ ၿပီးေတာ့မႇ Policie ေတြ၊ အစီအစဥ္ေတြ ခ်မႇတ္တာကိုေတြ႕ရပါတယ္။ ေနာက္ၿပီး တခ်ဳိ႕ကုမၸဏီေတြမႇာ Non Executive Director အျဖစ္ သူစိမ္းေတြထည့္တယ္။ သူစိမ္းဆိုေတာ့ ေျပာရဲတယ္။ သူ႔ပိုင္ေငြ တစ္ျပားမႇမပါေတာ့ ရက္ရက္စက္စက္ ေျပာရဲတယ္။ သူတို့ရဲ႕ Independant Voice လည္း လိုပါတယ္။
Learn, Lead & Let go . . .
ေနာက္တစ္ပိုင္းမႇာေတာ့ တကယ္တမ္း Family Business ကို Corporate Governance အျဖစ္ ေျပာင္းမယ္ဆိုရင္ Paradox (၀ိေရာဓိ)ေတြကို Manage လုပ္ဖို့လိုပါတယ္။ အဲဒါကိုေျပာတဲ့အခါ စဥ္းစားေစခ်င္တာက True Succession planning is process ပါ၊ Event မဟုတ္ပါဘူး။ အခုဒီေန့ အမိန့္ထုတ္လုိက္တာနဲ့ ရတာမ်ဳိးမဟုတ္ပါဘူး။
Family Business က Learning ပါ။ အခု MCC ဆိုရင္ Advanced Learning အဆင့္ကို ေရာက္ေနၿပီး ေတာ္ေတာ္လႊဲႏုိင္တဲ့ အေနအထားရႇိေနၿပီ။ Learning က သံုးဆင့္ရႇိပါတယ္။ ပထမတစ္ခုက Learning of Business ၊ မိသားစုမႇာ သားသမီးေတြက လုပ္ငန္းနဲ့ပတ္သက္ၿပီး သိမႇရမယ္။ ဒုတိယတစ္ခုက Lead your business ပါ။ ဒါက Learning ကေန Lead လုပ္ႏုိင္သြားတာပါ။ ေနာက္ဆံုးအဆင့္ကေတာ့ Let go of your business ပါ။ ဒီအဆင့္ကိုေတာ့ လူေတြသိပ္ႀကိဳက္မႇာမဟုတ္ဘူး။ ဒါေၾကာင့္ ခ်မ္းသာတဲ့လူေတြအားလံုး တစ္ေန့က်ရင္ Foundation ေတြလုပ္ေတာ့တာပဲ။ Business ကုိ မကိုင္ေတာ့ဘူး။ သူ့ရဲ႕ Legacy က်န္ေအာင္လို့ပါ။ ဒါေၾကာင့္ ကမၻာမႇာ Bill and Melanda Gates Foundation တို့၊ ေနာက္ၿပီး Facebook က Zuckerberg ရဲ႕ အလႇဴအတန္းေတြ ရႇိလာတယ္။ အခုဆိုရင္ Zuckerberg က လခမယူေတာ့ဘူး။ လုပ္ငန္းရဲ႕အျမတ္ေငြ ၁ ရာခိုင္ႏႈန္းပဲ ယူတယ္။ ၉၉ ရာခိုင္ႏႈန္းကို လႇဴပစ္တယ္။ ျမန္မာႏုိင္ငံမႇာေတာ့ ကြၽန္ေတာ္ျမင္သေလာက္ သိပ္ေတာ့မရက္ေရာေသးဘူးလို႔ထင္ပါတယ္။
Role & Risk . . .
ေနာက္ၿပီး ဆရာ့အေနနဲ့ ျဖစ္ေစခ်င္တာကေတာ့ Role ကြဲဖို့ပါ။ အခုပြဲမႇာတက္ေရာက္လာၾကတဲ့ ဆရာေတြက Participant Role ၊ ဒါၿပီးလို့ ႐ံုးျပန္ေရာက္သြားတဲ့အခါ MD Role ၊ အဲဒီ MD Role က အိမ္ေရာက္တာနဲ့ အေဖ Role၊ အေမ Role ၊ ဒါမႇမဟုတ္ သားသမီး Role ျဖစ္သြားတယ္။ ဒီလို Multiple Role ကို သီးသန့္ထားရမယ္။ ေနာက္တစ္ခုသိထားရမႇာက Risk ပါ။ Family Business ေတြမႇာ Risk မ်ားပါတယ္။ Management of Risk ကို ဘယ္လိုလုပ္မလဲဆိုတာ စဥ္းစားေပးပါ။
ေနာက္ၿပီး အေရးႀကီးတာက Information ဘယ္လိုေပးသလဲ၊ အေဖက စိတ္ပူတာက သားသမီးေတြကို ခိုင္းထားေပမယ့္ သူမသိရမႇာ သိပ္စိတ္ပူတယ္။ ဒါကိုေျဖရႇင္းရမယ္။ ခုေတာ့ ကုမၸဏီေတာ္ေတာ္မ်ားမ်ားမႇာ Dashboard ေတြရႇိၾကပါတယ္။ Dashboard ေတြရႇိေတာ့ အေဖက မနက္ေရာက္တာနဲ႔ ဟိုသားသမီးေတာ့ ဘာျဖစ္ေနၿပီ၊ ဒီသားသမီးေတာ့ ဘာလုပ္ေနၿပီဆိုတာကို ခ်က္ခ်င္းသိတယ္။ ၿပီးေတာ့မႇ သားေတြ၊ သမီးေတြကို Equality မဟုတ္ဘဲ Equity ေပးပါ။ ညီတာနဲ႔ မွ်တာ မတူပါဘူး။ သားသမီးေတြအားလံုးကို တစ္မ်ဳိးတည္းေပးရမယ္ဆိုတာ မတရားဘူး။ လုပ္တဲ့ကေလးကလည္း ဒီေလာက္ပဲရတယ္၊ မလုပ္တဲ့ကေလးကလည္း ဒီေလာက္ပဲ ရတယ္ဆိုရင္ မတရားဘူး။ လုပ္တဲ့ကေလးကိုပိုေပးရမယ္။ ဒါဟာ Equality ပဲ။ အဲဒီေတာ့ ခ်ီးေျမႇာက္တာကို မ်က္ႏွာမလိုက္ရဘူး။
တစ္ဖက္က Professionally လုပ္သလို တစ္ဖက္က မိသားစုစိတ္ဓာတ္မပ်က္ပါေစနဲ့။ မိသားစုရင္းႏႇီးခ်စ္ခင္မႈကုိ ထိန္းသိမ္းပါ။ Formal နဲ႔ Informal တြဲ သြားမႇရပါမယ္။ အေဖမေက်နပ္တာကို မ်က္ႏႇာၾကည့္လိုက္တာနဲ့ သိတယ္။ Professional Business မႇာဆိုရင္ ဒါမ်ဳိးမသိရႏုိင္ဘူး။ မိသားစုမႇာဆိုရင္ေတာ့ Professional တင္မကဘဲ Emotional ပါ ပါတယ္။ ဒါေၾကာင့္မို့ ဆရာျဖစ္ေစခ်င္တာက Family Business ကို အ၀ါကေန အနီထိ ေရႊ႕ေစခ်င္ပါတယ္။ အဲဒီလိုေရႊ႕တဲ့အခါမႇာ အေရးႀကီးတာက Family Needs နဲ့ Company Needs ကိုခြဲဖို့ပါ။ ၿပီးေတာ့ မိဘနဲ့သားသမီး Generation မတူတဲ့အတြက္ လိုအပ္ခ်က္ေတြ၊ အယူအဆေတြ မတူႏုိင္ဘူး။ Perspective မတူဘူး။ Network မတူဘူး။ မတူတာကို လက္ခံႏုိင္မႇရမယ္။ ဒါေၾကာင့္ Risk Management ကိုလည္းထည့္စဥ္းစားေပးပါ။ ၿပီးေတာ့ CEO Succession Planning ကို အခုကတည္းက က်က်နန စဥ္းစားေပးပါ။ အေရးႀကီးတာက Ownership Transition နဲ့ Exit Strategy ေတြစဥ္းစားေပးရပါမယ္။ အေဖေတြ၊ အေမေတြ ေနာက္ဆုတ္ဖို့လိုတယ္။ ကေလးေတြကို ေရႇ႕တန္းတင္ေပးရမယ္။ ဆရာစိတ္ပူတာတစ္ခုက ႏုိင္ငံျခားကုမၸဏီေတြက ရင္းႏႇီးျမႇဳပ္ႏႇံမႈေတြလုပ္တဲ့အခါ JV ေတြ Family Nature ေပ်ာက္သြားမႇာကိုပါ။ အဲဒီအတြက္ ကိုယ့္ကုမၸဏီေတြ ေရရႇည္တည္တံ့ Sustainability ကိုေသခ်ာေအာင္လုပ္ရပါမယ္။ ဒါေၾကာင့္မို့ ကုမၸဏီကုိ Stable ျဖစ္ေအာင္လုပ္ပါ။
Family Business ေတြကို Family ေရာ၊ Professional ပါ ျဖစ္ေအာင္လုပ္ပါ။ BOD ထဲမႇာ Family ပါ ထည့္ေပးပါ။ အဲဒီမႇာ BOD အစည္းအေ၀းမႇာ မေဆြးေႏြးခင္အျပင္မႇာ Family Council အရင္လုပ္ၿပီးေတာ့ ေဆြးေႏြးတာ ပိုၿပီးေကာင္းတယ္။ သူစိမ္းနဲ့ေျပာတဲ့အခါမႇာ မိသားစုက ညီမႇရမယ္ေနာ္။ မဟုတ္ဘဲ မိသားစုကမညႇိထားဘဲ သူစိမ္းေတြၾကားမႇာ ၀င္ေျပာရင္အားလံုး႐ႈပ္ကုန္မယ္။ ဒါေၾကာင့္ အဲဒီ Paradox ကို သတိထားေပးပါ။
အေရးႀကီးဆံုးက Values ၊ ကိုယ့္ကုမၸဏီက သူမ်ားနဲ့မတူတာ ဘာေၾကာင့္လဲ။ ကုိယ့္ရဲ႕ Philosophy က ဘာလဲ။ အဲဒါ Founder ဆီကရတာ။ ၿပီးေတာ့မႇ အေဖလုပ္တဲ့သူက Value ရႇိေပမယ့္ သားသမီးေတြ ဆက္ခံႏုိင္ေအာင္လုပ္မႇရမယ္။ မိသားစုတစ္စုလံုးက ဒီ Value ေတြကိုလက္ခံႏုိင္ေအာင္ လုပ္ရမယ္။ ၿပီးေတာ့မႇ Vision ကို Reality ျဖစ္ေအာင္ လုပ္ေပးပါ။ ၿပီးေတာ့မႇ ဘယ္သူက ဘယ္ေလာက္ယူမလဲဆိုတာကို စဥ္းစားေပးပါ။
ေနာက္ဆံုးအခ်က္ကေတာ့ တစ္ခ်ိန္က်ရင္ ဥပေဒနဲ့ညီေအာင္ Registration လုပ္ရမႇာေတြ၊ မိသားစုနဲ့ အဆင္ေျပတဲ့ပံုစံနဲ့ တည္ေဆာက္ရမယ့္ပံုစံေတြ ေျပာရပါမယ္။ ဒါေၾကာင့္မို့ စဥ္းစားေစခ်င္တာကေတာ့ မိသားစု လုပ္ငန္းေတြအေနနဲ့ အခုခ်ိန္မႇာစဥ္းစားေစခ်င္တာ ေျပာင္းလဲမယ္ဆိုရင္ ဘယ္လိုေျပာင္းလဲမႇာလဲ၊ ကိုယ့္စိတ္ထဲ မႇာ အားမရဘူးဆိုရင္၊ လက္ရႇိအေျခအေနက မေကာင္းဘူးဆိုရင္ အဲဒါကိုလက္ခံရမယ္။ ကိုယ့္ရဲ႕အေျခအေနနဲ့ ပတ္သက္ၿပီး ႐ိုးသားေပးပါ။ အဲဒီလိုျဖစ္ဖို့ဆိုရင္ ဘယ္သူ့ကိုတာ၀န္ေပးမလဲ၊ ဘယ္သူေတြက တာ၀န္အသစ္ေတြ ထပ္ယူမလဲဆိုတာ စဥ္းစားေပးပါ။
လုပ္ငန္းစတင္ခဲ့ပံုအက်ဥ္းနဲ႔ လက္ရွိလုပ္ငန္းမွာ စီမံအုပ္ခ်ဳပ္ပံုကို အရင္ဆံုးေျပာျပပါ။
ေဒါက္တာေမာင္ေမာင္ေလး
Managing Director
Ni Lay Naing Co Ltd
ကြၽန္ေတာ့္လုပ္ငန္းစတင္ခ်ိန္ ၁၉၇၇ ခုႏႇစ္ကေန ၁၉၈၀ ျပည့္ႏႇစ္အထိ လမ္းေဘးမႇာ စာအုပ္အေဟာင္းေတြရႇာၿပီး ကုမၸဏီေတြကို ဆက္သြယ္မိတ္ဆက္ခဲ့ရတယ္။ ၁၉၈၀ ျပည့္ႏႇစ္မႇာ တခ်ဳိ႕ကုမၸဏီေတြ စ၀င္လာတဲ့အတြက္ လခစားလုပ္ရပါတယ္။ အဲဒီတုန္းက လခေဒၚလာ တစ္ရာရၿပီး တစ္ေဒၚလာငါးက်ပ္နဲ့ ကြၽန္ေတာ္တို့ လဲရပါတယ္။ အဲဒီလိုလုပ္ရင္းနဲ့ ငါးႏႇစ္ေလာက္အၾကာ ၁၉၈၅ ခုႏႇစ္ ကြၽန္ေတာ္တို့ကို ကုမၸဏီကေပးထားတဲ့ ကားေလးေတြရယ္၊ စာရြက္စာတမ္းေတြရယ္၊ Projector ေတြရယ္အကုန္လံုး တစ္႐ံုးလံုးကို သိမ္းပါတယ္။ အသိမ္းခံရတဲ့ ပစၥည္းေတြက ဘာျဖစ္သြားလဲဆိုတာ ကြၽန္ေတာ္တို့မသိပါဘူး။ Transparency လည္း မရႇိပါဘူး။ ဒီလုိ တရား၀င္ လုပ္ေနတဲ့ သူေတြက Underground ပဲျဖစ္တယ္။ ကုမၸဏီေထာင္လို့ မရေသးပါဘူး။
၁၉၈၈ ခုႏႇစ္မႇာ ႏိုင္ငံေတာ္က တံခါးဖြင့္စီးပြားေရး၀ါဒနဲ့ျဖစ္လာတဲ့အခါမႇာလည္း တံခါးဖြင့္စီးပြားေရးက ပိတ္လုိက္ဖြင့္လိုက္ျဖစ္ၿပီးေတာ့ မူ၀ါဒက မေသခ်ာေသးဘူး။ ၁၉၆၂ ခုႏႇစ္ ၁၉၆၃ ခုႏႇစ္က ျပည္သူပိုင္သိမ္းထားတဲ့ ဇာတ္လမ္းေလးေတြရႇိတဲ့အတြက္ ဘယ္သူမႇလည္း မယံုၾကည္ၾကဘူး။ ၁၉၉၃ ခုႏႇစ္မႇာမႇ နီေလးႏိုင္ကုမၸဏီကို ကြၽန္ေတာ္တည္ေထာင္ခဲ့တယ္။ ကြၽန္ေတာ္ အရင္ကလုပ္ခဲ့တဲ့ ကုမၸဏီေတြကို ျပန္ဆက္ပါတယ္။ Rap၊ Medical Retailer ၊ Medical Representative ဘ၀ကေန Distributor ဘ၀ကို ေျပာင္းခဲ့တယ္။ ေဆး၊ ေဆးပစၥည္း၊ စက္ပစၥည္းေတြနဲ့ Health Care နဲ့ ပတ္သက္တာေတြကို Family Business အေနနဲ့ စလုပ္ခဲ့ပါတယ္။
ျမန္မာႏိုင္ငံက ၇၀ ရာခိုင္ႏႈန္းေလာက္က မိသားစုလုပ္ငန္းေတြျဖစ္ၾကတယ္။ မိသားစုကုမၸဏီေတြဟာ IFC က ေျပာတဲ့အတိုင္း Third Generation မႇာ အကုန္လံုးက ပ်က္ျပယ္သြားတတ္တဲ့အတြက္ ေဆာင္ရန္ေရႇာင္ရန္၊ ႏိုင္ငံေတာ္ရဲ႕ သြားရမယ့္လမ္းေၾကာင္း၊ ေပၚလစီေတြကို အၿမဲ မ်က္စိဖြင့္၊ နားစြင့္၊ အနံ့ခံေနမႇရမယ္ဆိုတာကို အသိေပးခ်င္ပါတယ္။ Family Business နဲ့စၿပီး ကြၽန္ေတာ္တို့ Integrated Management နဲ့ ကြၽန္ေတာ္တို့ လုပ္ပါတယ္။ ေနာက္လာမယ့္ လူငယ္ေတြကို အသင္းအဖြဲ့ေတြမႇာ ပါ၀င္လုပ္ေဆာင္ေစခ်င္တယ္။ ကြၽန္ေတာ္ ကုန္သည္စက္မႈအသင္းခ်ဳပ္မႇာ ၁၈ ႏႇစ္ရႇိပါၿပီ။ ဒီအသင္းကေနရခဲ့တဲ့ ပညာေတြက တန္ဖိုးမျဖတ္ႏုိင္ပါဘူး။ ကြၽန္ေတာ္လုပ္တတ္ကိုင္တတ္လာတယ္။ ေအာင္ျမင္တဲ့သူေတြ၊ ဆရာႀကီးေတြဆီမႇာေနၿပီးေတာ့ သူတို့ဆီက နည္းနာေတြ၊ ပညာေတြကို ကြၽန္ေတာ္ စုေဆာင္းလာတဲ့တြက္ ကြၽန္ေတာ့္ရဲ႕မိသားစုလုပ္ငန္းကို အေကာင္းဆံုးလုပ္ႏုိင္ခဲ့တယ္။
နီေလးႏိုင္ Family Business မႇာ 'နီ' က ကြၽန္ ေတာ့္အမ်ဳိးသမီးနာမည္ ေဆြနီျမင့္၊ 'ေလး' က ကြၽန္ေတာ့္နာမည္ ေမာင္ေမာင္ေလး၊ 'ႏုိင္' က ကြၽန္ေတာ့္သမီးနာမည္ပါ။ သားကေတာ့ နယူးေယာက္မႇာ ရႇိပါတယ္။ သမီးကေတာ့ UN မွာလုပ္ပါတယ္။
ေဒၚေခ်ာခင္ခင္
Group CEO
MCC Group
ကြၽန္မတို႔ MCC မိသားစုမႇာ ေမာင္ႏႇမႏႇစ္ေယာက္ရႇိၿပီး ကြၽန္မကေတာ့ သမီးအႀကီးျဖစ္ပါတယ္။ ကြၽန္မအေမက ႏိုင္ငံျခားေရး၀န္ႀကီးဌာနမႇာ အလုပ္လုပ္တဲ့အတြက္ ၁၉၈၄ ခုႏႇစ္မႇာ Myanmar Mission To UN ဆိုၿပီး နယူးေယာက္ၿမိဳ႕မႇာ တာ၀န္က်ခဲ့ပါတယ္။ အဲဒီအခ်ိန္က Personal Computer ေတြစၿပီး ေခတ္စားလာတဲ့အခ်ိန္ ျဖစ္ပါတယ္။ ကြၽန္မအေဖက ေက်ာင္းဆရာအလုပ္ကေန တစ္ႏႇစ္ခြင့္ယူၿပီးေတာ့ ကြၽန္မတို့ကို လိုက္ထိန္းခဲ့တယ္။ ကြၽန္မတို့ေမာင္ႏႇမႏႇစ္ေယာက္ မူလတန္းကို နယူးေယာက္မႇာ တက္ခဲ့ၿပီး မူလတန္းကတည္းကစၿပီး ကြန္ပ်ဴတာကိုင္ခဲ့ရတယ္။ ကြၽန္မအေဖရဲ႕အျမင္က ဒီ Technology က ျမန္မာႏုိင္ငံကို အမ်ားႀကီးေျပာင္းလဲပစ္ႏိုင္တယ္ဆိုၿပီး ျမန္မာႏိုင္ငံကိုျပန္လာတဲ့ ၁၉၈၆ ခုႏႇစ္မႇာ ျမန္မာႏိုင္ငံရဲ႕ ပထမဆံုးကြန္ပ်ဴတာသင္တန္းေက်ာင္းကို ကြၽန္မတို့အိမ္ေအာက္ထပ္မႇာပဲ စဖြင့္ခဲ့ပါတယ္။ ကြၽန္မတို့ MCC Group က ကြၽန္မအေဖက တျခား Partner တစ္ေယာက္နဲ့အတူ ႏႇစ္ေယာက္ေပါင္းၿပီး ကြန္ပ်ဴတာသင္တန္းကေန စခဲ့တာပါ။ စစခ်င္းမွာ Family Style ပါ။ ၁၉၈၉ ခုႏႇစ္မႇာ ေစ်းကြက္စီးပြားေရးစနစ္ကို ေျပာင္းလဲသြားခဲ့ၿပီး ေနာက္တစ္ႏႇစ္မႇာ ကုမၸဏီမႇတ္ပံုတင္ခဲ့တယ္။ မႇတ္ပံုတင္တဲ့အခါမႇာ ကြၽန္မတို့က ခ်မ္းသာတဲ့ မိသားစုက ဆင္းသက္လာတာ မဟုတ္တဲ့အတြက္ မတည္ေငြလိုပါတယ္။ အဲဒီအခ်ိန္ကေတာ့ ရင္းႏႇီးျမႇဳပ္ႏႇံသူေတြရႇိခဲ့ပါတယ္။ အခုေခတ္စကားနဲ့ ေျပာရမယ္ဆိုရင္ေတာ့ The First ICT Startup လို့ ေျပာရမႇာေပါ့။ ကြၽန္မအေဖကို ေက်ာင္းဆရာဘ၀ကေန စီးပြားေရးေလာကထဲ ေခၚလာေပးတဲ့သူေတြလို့ ေျပာလို့ရပါ တယ္။ ကြၽန္မတို့ MCC ကို Micro Computer Course နဲ့ စခဲ့တယ္။ ေနာက္ပိုင္း Myanma Computer Company ဆိုၿပီး ေျပာင္းခဲ့တယ္။ ၁၉၉၂ ခုႏႇစ္ေလာက္မွ Family Style ကေန Family Business အျဖစ္ ေျပာင္းခဲ့တယ္။
အဲဒီလိုသင္တန္းေသးေသးေလးေတြ ဖြင့္တာကအစျပဳၿပီး အခုဆိုရင္ တစ္ႏိုင္ငံလံုးမႇာ သင္တန္းေက်ာင္း ၁၈၀ ေက်ာ္ရႇိပါတယ္။ အဲဒီကြန္ရက္ႀကီးကေတာ့ ႀကီးပါတယ္။ ေနာက္ၿပီး Institute ေတြဖြင့္တယ္။ Institute စဖြင့္တုန္းက စိုးရိမ္တယ္၊ သားအဖေတြလည္းျဖစ္ေတာ့ စကားေတြမ်ားၾကတယ္။ ၂၀၀၉ ခုႏႇစ္မႇာ ျမန္မာႏိုင္ငံရဲ႕ ပထမဦးဆံုးပုဂၢလိကသိပၸံေက်ာင္းျဖစ္တဲ့ MCC Institute ကို ဖြင့္ခြင့္ရခဲ့တယ္။ အခုဆိုရင္ ကြၽန္မတို့ရဲ႕လုပ္ငန္းေတြက ေနာက္ဆံုးျဖစ္တဲ့ Financial Technology (fintech) ပါအပါ လုပ္ငန္းခြဲေပါင္း ၁၁ ခုရႇိေနပါၿပီ။
ကြၽန္မက ၁၉၉၈ ခုႏႇစ္မႇာ ျမန္မာႏိုင္ငံကို ျပန္လာခဲ့တယ္။ အဲဒီအခ်ိန္တုန္းက ကြၽန္မအေဖက စီးပြားေရးေလာကထဲ၀င္မယ္ဆိုရင္ ကြၽန္မေယာက်္ား ယူရမယ္။ ကြၽန္မရႇယ္ယာမႇာ ကြၽန္မနဲ့ ကြၽန္မအမ်ဳိးသားနာမည္ ထည့္ေပးတယ္။ ၿပီးေတာ့ သားသမီးေမြးေပးရမယ္လို့ ေျပာတယ္။ ဒါက ကြၽန္မအေဖရဲ႕ Succession Plan တစ္ခုပဲေပါ့။ ကြၽန္မ ၂၀၀၆ ခုႏႇစ္မႇာ CEO ျဖစ္ခဲ့ တယ္။ အဲဒီအခ်ိန္မႇာ ႐ံုးခ်ဳပ္မႇာေတာင္ ၀န္ထမ္းေတြက ၁,၂၀၀ ေက်ာ္၊ ၁,၃၀၀ ေက်ာ္ ျဖစ္ေနတယ္။ တစ္ႏိုင္ငံလံုး က Sector ေတြ မပါေသးဘူး။ ဒါေၾကာင့္ ကြၽန္မတို့ဆီမႇာ System ေတြ၊ Procedure ေတြ၊ Process ေတြ မရႇိလို့မရပါဘူး။ အျပင္ CEO ေတြ၊ CTO ေတြလည္း ထားရပါတယ္။ Family မဟုတ္ေပမယ့္ Board of Management ဆိုတာရႇိတယ္။ BOD က မိသားစုျဖစ္ေနတဲ့အခါမႇာ မနက္စာစားတဲ့အခ်ိန္ေျပာလိုက္၊ ညေနစာေတြသြားစားတဲ့အခါ ေျပာလိုက္ျဖစ္ေနတာေၾကာင့္ BOD ေခၚတယ္ဆိုတာက ရယ္စရာႀကီးလိုျဖစ္ေနတယ္။ ဒါကိုေတာ့ ကြၽန္မတို့အခ်ိန္တစ္ခုယူၿပီး လုပ္ရမယ္။ ကြၽန္မတို့ကေတာ့ ပံုစံမ်ဳိးစံုနဲ့ ႀကိဳးစားေနပါတယ္။ ၂၀၁၁ ခုႏႇစ္မႇာ ISO 9001:2008 ကို ယူလိုက္ပါတယ္။ အခုေတာ့ 2015 ကို ယူဖို့လုပ္ေနပါတယ္။ ဒါကေတာ့ ကြၽန္မရဲ႕လုပ္ငန္းနဲ့ လက္ရႇိေဆာင္ရြက္ေနတာေတြ ျဖစ္ပါတယ္။
ဦးစိုးညီညီ
Founder & CEO
Feel Group
ကြၽန္ေတာ္က အလုပ္ပဲလုပ္ခ်င္တာပါ။ ဒီအလုပ္ကရရႇိတဲ့ ေငြေၾကး၊ ႂကြယ္၀မႈကို ဒီေလာက္မက္မက္ေမာေမာ မရႇိပါဘူး။ ဒါေၾကာင့္ ၂၀၀၉ ခုႏႇစ္ကေနစၿပီးေတာ့ ကြၽန္ေတာ့္ လုပ္ငန္းႀကီးကို ကြၽန္ေတာ့္၀န္ထမ္းေတြကို လႇဴၿပီးျဖစ္ပါတယ္။ ကြၽန္ေတာ့္အေနနဲ့ ဒီလုပ္ငန္းကို ဦးေဆာင္ေနတယ္ဆိုေပမယ့္ မခံစားေတာ့ပါဘူး။ အဓိက ေျပာခ်င္တာကေတာ့ ကြၽန္ေတာ္ ဒီအေျခအေနထိေရာက္ေအာင္ ကြၽန္ေတာ္ႏႇစ္ေပါင္းေျမာက္ျမားစြာ ႀကိဳးစားခဲ့ရပါတယ္။
ကြၽန္ေတာ္တို့ႏိုင္ငံမႇာ Capacity က က်ေနပါတယ္။ ကြၽန္ေတာ္တို့ ကြၽန္ေတာ့္ Feel ကို ေတာင္သူလယ္သမား သား၊ သမီးေတြနဲ့ စခဲ့ရပါတယ္။ ဟမ္ဘာဂါလို့ေျပာႏိုင္ေအာင္ကို ေတာ္ေတာ္ေလးကို သင္ယူခဲ့ရပါတယ္။ ကြၽန္ေတာ္တို့စခဲ့တဲ့အခ်ိန္မႇာ ကြၽန္ေတာ္တို႔ႏိုင္ငံမႇာ ဆိုင္တစ္ဆိုင္အတြက္ ေရခဲေသတၲာကအစ ၀ယ္လို့ကိုမရပါဘူး။ ကြၽန္ေတာ္တို့ ဂ်ပန္ပစၥည္းအေဟာင္းေတြ ၀ယ္သံုးရပါတယ္။
၁၉၉၂ ခုႏႇစ္၊ ႏုိင္၀င္ဘာ ၂၈ ရက္က Feel ဟမ္ဘာဂါကို ကြၽန္ေတာ္နဲ့ ကြၽန္ေတာ့္မိသားစု စဖြင့္ခဲ့ပါတယ္။ European Food နဲ့စခဲ့တယ္။ ၿပီးေတာ့မႇ ဒုတိယ European Food ဆိုင္ကို ဖြင့္ပါတယ္။ ေနာက္တစ္ႏႇစ္မႇာ Feel ဆိုၿပီး ေျပာင္းခဲ့တယ္။ ေနာက္ပိုင္း တစ္ဆိုင္ၿပီးတစ္ဆိုင္ထပ္ဖြင့္ခဲ့တဲ့ ရည္ရြယ္ခ်က္ကေတာ့ ပထမဆိုင္က ကြၽန္ေတာ္နဲ႔ကြၽန္ေတာ့္မိသားစုအတြက္ျဖစ္ၿပီး ဒုတိယဆိုင္ကေတာ့ ပထမဆိုင္က ၀န္ထမ္းေတြရဲ႕ဘ၀ကို ျမႇင့္တင္ေပးခ်င္လို့ပဲ ျဖစ္ပါတယ္။ ကြၽန္ေတာ့္ကို နားမလည္တဲ့သူေတြကေတာ့ စီးပြားေရးေသာင္းက်န္းၿပီးေတာ့ ဆိုင္ေတြအမ်ားႀကီးဖြင့္တယ္လို့ ထင္ၾကပါတယ္။ ကြၽန္ေတာ့္ရည္ရြယ္ခ်က္ကေတာ့ ျမန္မာတစ္ႏိုင္ငံလံုးမႇာ သန္႔ျပန့္ၿပီး က်န္းမာေရး႐ႈေထာင့္ကေန ေကာင္းမြန္တဲ့ဆိုင္ေတြ ေပၚေပါက္လာဖို့နဲ႔ အလုပ္အကိုင္မရႇိတဲ့သူေတြကို အလုပ္အကိုင္ေပးႏိုင္ဖို့ ရည္ရြယ္တာပါ။ ေနာက္တစ္ခုကေတာ့ ပိုလွ်ံတဲ့ေငြေတြကို တိုင္းျပည္အတြက္ လိုအပ္တဲ့ေနရာမႇာ လႇဴဒါန္းသြားမယ္ဆိုတဲ့ ရည္ရြယ္ခ်က္ျဖစ္ပါတယ္
Family Business ကေန Corporate ကို သြားမယ္ဆိုတဲ့ကိစၥမႇာ ေတာ္ေတာ္ေခါင္းခဲပါတယ္။ ကြၽန္ေတာ္တို့က မိသားစုနဲ့ စလာတာျဖစ္တဲ့အတြက္ ကုိယ္စခဲ့တဲ့လုပ္ငန္းကို ကုိယ္မရႇိေတာ့တဲ့အခ်ိန္မႇာ ဒီလုပ္ငန္းႀကီးမပ်က္သြားဖို့ ႏိုင္ငံျခားကပညာရႇင္ေတြနဲ့ျဖစ္ျဖစ္၊ ကိုယ့္ထက္တတ္ကြၽမ္းတဲ့ ဆရာႀကီးေတြနဲ့ပဲျဖစ္ျဖစ္ေဆြးေႏြးၿပီး ကြၽန္ေတာ့္လုပ္ငန္းကို Reform လုပ္ပါတယ္။ သင္တန္းေတြလည္း ေပးေနပါတယ္။
Love Management . . .
ကြၽန္ေတာ့္ရဲ႕အုပ္ခ်ဳပ္ေရးကို Love Management လို့ ကြၽန္ေတာ္ကိုယ္တိုင္ပဲ ေပးထားပါတယ္။ ေမတၲာနဲ့ အုပ္ခ်ဳပ္ပါတယ္။ ကြၽန္ေတာ္အုပ္ခ်ဳပ္တဲ့ ကြၽန္ေတာ့္ကေလးေတြကို ဘယ္ေတာ့မႇ ျပစ္ဒဏ္မေပးပါဘူး။ သူတုိ့ဆီက လစာျဖတ္တာ၊ ႏုတ္တာ ဘယ္ေတာ့မႇ မလုပ္ပါဘူး။ ေနာက္ဆံုး ပန္းကန္ခြဲတဲ့သူဆိုရင္ေတာင္မႇ ပန္းကန္ခြဲတာ နည္းသြားရင္ သူ့ကိုဆုခ်ပါတယ္။ Feel မိသားစုရဲ႕ အုပ္ခ်ဳပ္ေရးက ေမတၲာနဲ့သြားတဲ့အတြက္ ေအာင္ျမင္တယ္လို့ ယူဆပါတယ္။
Synengy ရဖို႔ . . .
ကြၽန္ေတာ္တို့ လုပ္ငန္းတစ္ခုေအာင္ျမင္ဖို့အတြက္ Synengy ရေနဖို့လိုပါတယ္။ Synengy လိုတယ္ဆိုတဲ့အခါ Synengy မရတဲ့ လုပ္ငန္းေတြေျမာက္ျမားစြာရႇိပါတယ္။ Manager ၊ Assistant Manager ၊ Supervisor ၊ Waiter ၊ Kitchen မွာရွိတဲ့ Chef ေတြ အဆင့္ဆင့္စည္းလံုးညီညြတ္မႈ၊ အျပန္အလႇန္ေလးစားမႈမရႇိတာေၾကာင့္ Synengy မရတဲ့ လုပ္ငန္းေတြမႇာ ကြၽန္ေတာ္ေလ့လာမိသေလာက္ေတာ့ One Plus One Equal to Half ပဲ ရႇိေတာ့တယ္။ ကြၽန္ေတာ္တုိ့ သခ်ၤာမႇာက One Plus One Equal To Two ရွိရပါတယ္။ တစ္ေယာက္နဲ့တစ္ေယာက္က ပူးေပါင္းဖို့ စည္းလံုးမႈရႇိတယ္ဆိုရင္ One Plus One Equal to One Point Five ပဲ ရႇိပါေသးတယ္။ ပူးေပါင္း၊ စည္းလံုးၿပီးႀကိဳးစားမႇသာ One Plus One Equal To Two ျဖစ္မယ္။ ကြၽန္ေတာ္တုိ့ Feel ကေတာ့ အၿမဲတမ္း Two မႇာ ရႇိပါတယ္။ အဲဒါထက္ပိုတဲ့ Three ၊ Four အထိလည္း ျဖစ္လာႏိုင္ပါတယ္။ အဓိကကေတာ့ ကြၽန္ေတာ္တို့က တစ္ေယာက္နဲ့တစ္ေယာက္က ေမတၲာနဲ့ ေစတနာနဲ့ သြားတဲ့အတြက္ Feel က ေအာင္ျမင္ရျခင္းပါ။ Feel ရဲ႕လွ်ဳိ႕၀ႇက္က Customer ကို ေစတနာထားတယ္၊ ကိုယ့္၀န္ထမ္းကို ေစတနာထားတယ္။ ေနာက္တစ္ခုက အေမရိကန္ႏိုင္ငံမႇာ ေအာင္ျမင္ေနတဲ့ ကိုဖိလစ္ေမာင္ရဲ႕နည္းကို ကြၽန္ေတာ္လုိက္လုပ္ပါတယ္။ သူ့ရဲ႕ EFCS ဆိုတာကို ကြၽန္ေတာ္ တအားႀကိဳက္ပါတယ္။ Employee First Customer Second ပါ။ ကြၽန္ေတာ္က ကြၽန္ေတာ့္ရဲ႕ ၀န္ထမ္းေတြကို ပထမေနရာမႇာ အၿမဲတမ္းထားပါတယ္။ သူတို့ကို ေကာင္းေကာင္းေကြၽးတယ္၊ ေကာင္းေကာင္း အိပ္စက္ေစတယ္၊ ေမတၲာနဲ့ အုပ္ခ်ဳပ္တယ္။ ပညာလိုခ်င္တဲ့သူေတြကို ပညာေပးတယ္၊ အတန္းပညာလိုခ်င္တဲ့သူေတြကို ဘြဲ႕ရတဲ့အထိေထာက္ပ့ံေပးတယ္။ ေနာက္တစ္ခုက ေဆးကုေပးတဲ့ေနရာမႇာ အကန့္အသတ္မ ထားပါဘူး။ ကြၽန္ေတာ့္၀န္ထမ္းတစ္ေယာက္ ဘာပဲျဖစ္ျဖစ္ အသက္ရႇင္တဲ့အထိ ကြၽန္ေတာ္ကုေပးပါတယ္။ အဲဒီအတြက္ ကြၽန္ေတာ္ေငြေျမာက္ျမားစြာ လိုအပ္တဲ့အတြက္ ဆိုင္ေတြကို တိုးခ်ဲ႕ဖြင့္ေနရျခင္းလည္းျဖစ္ပါတယ္။
အခုလို မတူတဲ့စီမံခန္႔ခဲြမႈပံုစံေတြနဲ႔ လုပ္ငန္းသံုးခု ဘယ္ကစခဲ့တာေတြသိျပီးေနာက္မွာ လက္ရွိအေျခအေနမွာ ကိုယ့္ရဲ႕ Family Business ကို ဘယ္ပံုဘယ္နည္းနဲ႔ စီမံအုပ္ခ်ဳပ္ေနတယ္၊ Corporate Governance ျဖစ္ေအာင္ ဘယ္လိုစီမံေနတယ္ဆိုတာ ေျပာျပေပးပါ။
ေဒါက္တာေမာင္ေမာင္ေလး
ကြၽန္ေတာ္တို့ Family ကေတာ့ အဓိကေဆးလုပ္ငန္း လုပ္ပါတယ္။ ကြၽန္ေတာ္က ပထမဆံုးဒီေလာကကို ၀င္လာတဲ့ ဆရာ၀န္ျဖစ္ပါတယ္။ ဟိုအခ်ိန္ ဟိုအခါက ကြၽန္ေတာ္ အေနာက္တိုင္းေဆးေတြကိုလည္း ကိုင္ခဲ့ပါတယ္။ ေနာက္ပိုင္းက်ေတာ့ အေနာက္တိုင္းေဆးေတြကို Sanction လုပ္သြားတဲ့အခါမႇာ ျပန္ျပဳတ္သြားပါတယ္။ အဲဒီမႇာလုပ္ငန္းရႇင္သန္ဖို့အတြက္ အေနာက္တိုင္ ေဆးေတြတင္မဟုတ္ဘဲ အာရႇတိုက္နဲ့ တျခားႏိုင္ငံကေဆးေတြလည္း လုပ္ရမယ္ဆိုတဲ့ အသိတရားေလးေတြ ၀င္လာပါတယ္။ အဓိကက ကြၽန္ေတာ္ Pinciple တစ္ခုထားပါတယ္။ ျမန္မာႏိုင္ငံမႇာမႇန္ကန္တဲ့ တရား၀င္ေဆးေတြကို ဘာပဲျဖစ္ျဖစ္ရေအာင္ ျဖန့္ပါတယ္။ တကယ္ေတာ့ Survive ျဖစ္ဖို့မလြယ္ပါဘူး။ ဒီမႇာလူတစ္ေယာက္ရဲ႕ က်န္းမာေရးအသံုးစရိတ္က သိပ္နည္းပါတယ္။ ဟိုအခ်ိန္ ဟိုအခါကဆိုရင္ သံုးေဒၚလာေလာက္ပဲ ရႇိပါတယ္။ အခုအစိုးရကလုပ္တာ ၁၂ ေဒၚလာေလာက္ရႇိပါတယ္။ ေစ်းႀကီးတဲ့ စက္ေတြ၊ ေစ်းႀကီးတဲ့၀န္ေဆာင္မႈေတြေပးဖို့ စိန္ေခၚမႈေတြ တအားမ်ားပါတယ္။ မႇန္မႇန္ကန္ကန္ေျပာရရင္ နဖူးကေခြၽးေျခမက်တာထက္ အ၀ီစိအထိက်ေအာင္ အလုပ္လုပ္ရပါတယ္။ ကုိယ္ကိုယ္တုိင္ကလည္း ဆရာ၀န္ျဖစ္တဲ့အတြက္ ကိုယ့္၀န္ထမ္းေတြကို ဘာသင္ေပးထားရလဲဆိုေတာ့ ဒီအလုပ္ကို တန္ဖိုးထားေလးစားရမယ္။ လုပ္ေဖာ္ကိုင္ဖက္ေတြကိုလည္း ဒီေဆး၀ါးနဲ့ ေဆးပစၥည္း၊ ဒီ၀န္ေဆာင္မႈေတြကို ျဖန့္ျဖဴးျခင္းအားျဖင့္ ကုသိုလ္ယူဖို့ အဓိကေျပာပါတယ္။ ကိုယ္တင္ပို့လိုက္တဲ့ပစၥည္းက တစ္ႏိုင္ငံလံုးကိုျဖန့္ျဖဴးမယ့္ ေဆးေတြျဖစ္တဲ့အတြက္ ကုိယ္ထားလိုက္တဲ့ ေစတနာေၾကာင့္ ဒီေရာဂါေတြ ကိုယ္နဲ့ကိုယ့္မိသားစုမျဖစ္ပါေစနဲ့ဆိုၿပီး ဒါကိုဂုဏ္ယူဖို့ အၿမဲတမ္းေျပာပါတယ္။ အၿမဲဆုေတာင္းဖို့လည္း ေျပာပါတယ္။
Customer is Always Right ဆိုတာကိုလည္းထား ရသလို ကိုယ့္ရဲ႕ Principle မယိမ္းမယိုင္ေအာင္ ေတာ္ေတာ္ေလးထိန္းရပါတယ္။ ပစၥည္းမႇန္၊ ေစ်းႏႈန္းမႇန္ရမယ္။ လူစားသံုးသင့္တဲ့ ေဆးေတြျဖစ္ဖုိ့ သိပ္အေရးႀကီးတဲ့အတြက္ ကြၽန္ေတာ္တို့ကုမၸဏီမႇာ Regulation ေတြကို ေသေသခ်ာခ်ာ ဖိဖိစီးစီးလုပ္ပါတယ္။ ကြၽန္ေတာ္တို့က ထုတ္လုပ္မႈပိုင္းကို မသြားတဲ့အတြက္ ျပည္ပက ေဆး၀ါးေတြနဲ့ ၀န္ေဆာင္မႈအားလံုးကို တင္သြင္းျဖန့္ျဖဴးရပါ တယ္။ ကြၽန္ေတာ္တို့ Structure က်က် လုပ္သြားတယ္။
ကြၽန္ေတာ္တို့မႇာ BOD ေလးေယာက္ပဲရႇိပါတယ္။ မိသားစုေလးေယာက္ပါ။ ကြၽန္ေတာ္က ေနရာတိုင္းမႇာ ၀င္မပါပါဘူး။ ေဆးကို ေရြးေပးတဲ့အလုပ္ကိုပဲ လုပ္ပါတယ္။ ေဆးေတြမွာ Life ပါပါတယ္။ Expired Date ကိုေျပာတာမဟုတ္ပါဘူး။ ေဆးမႇာသက္တမ္းေတြ ရႇိပါတယ္။ ဒီလိုေနရာမႇာ ကြၽန္ေတာ္ေရြးခ်ယ္ေပးတယ္။ က်န္တဲ့ေနရာမႇာ တျခားသူေတြက လုပ္ပါတယ္။ Family Business မွာ အဓိကျပႆနာက ဘာလဲဆိုေတာ့ အေဖကတစ္မ်ိဳး၊ အေမကတစ္မ်ဳိး၊ သားသမီးေတြက တစ္မ်ဳိးနဲ့ ကိုယ့္စကားပဲ နားေထာင္ရမယ္ဆိုတာ ျဖစ္တတ္ပါတယ္။ ဒါမ်ဳိးက အသင္းအဖြဲ႕ေတြမႇာလည္း ရႇိပါတယ္။ ဆရာေတြကမ်ားလြန္းေတာ့ ဘယ္သူ႕စကား နားေထာင္ရမယ္မႇန္းမသိ ျဖစ္တတ္ပါတယ္။ ဒါေၾကာင့္ ကြၽန္ေတာ္ကေဆးေတြကို Identify လုပ္ေပးတယ္။ ဘယ္ေဆးပစၥည္း၊ ဘယ္၀န္ေဆာင္မႈက သင့္ေလ်ာ္တယ္ဆိုတာကိုပဲ ကြၽန္ေတာ္လုပ္ေပးတယ္။ ႀကံဳလို့ေျပာရရင္ Marketing ကို သမီးကတာ၀န္ယူတယ္။ Sales နဲ႔ Finance ကို အမ်ဳိးသမီးက တာ၀န္ယူတယ္။ ကြၽန္ေတာ္ တစ္ခုမႇမပါဘူး။ ဘယ္ေလာက္ေငြ၀င္တယ္၊ ဘယ္ကိုေရာင္းတယ္ဆိုတဲ့ Report ကေတာ့ ကြၽန္ေတာ့္ဆီ ေန႔တိုင္း၀င္ပါတယ္။ လုပ္ငန္းဦးေဆာင္တဲ့အခါ အဓိကကေတာ့ မ်က္ျခည္လည္းမျပတ္ရဘူး၊ ျဖစ္လာမယ့္ ျပႆနာေတြကိုလည္း ႀကိဳျမင္ထားဖို့လိုတယ္။
ကြၽန္ေတာ္တို့ ေဆးမႇာ Due Deligence ရႇိပါတယ္။ ခ်က္ခ်င္း Report လုပ္ရတဲ့ Complaints ေတြရႇိပါတယ္။ ေဆး႐ံုကိုအၿမဲသြားၿပီး ၀င္ထြက္သြားလာၾကည့္ေနရတယ္။ ေရာင္းလိုက္႐ံုနဲ့ မၿပီးပါဘူး။ စက္ေတြ၊ ကိရိယာေတြကိုလည္း Customer က ေန့ဆိုေန့၊ ညဆိုည တစ္တုိင္းျပည္လံုးကို ေလွ်ာက္သြားၿပီး တပ္ဆင္ေပးေနရပါတယ္။ ကိုယ့္နည္းကိုယ့္ဟန္နဲ့ ကိုယ္တိုင္ေျဖရႇင္းသြားရတယ္။ ျမန္မာႏိုင္ငံမႇာ SME ေတြ ခံစားေနရတာ အဓိကTechnical ပါ။ ဒါေတြကိုလည္း ကုိယ္အရင္က ေဆးခန္းထိုင္ၿပီး စုေဆာင္းထားတဲ့ ေငြနဲ့ Capital လုပ္တယ္။ ဒါကို အမ်ဳိးသမီးက ေသခ်ာထိန္းသိမ္းၿပီးေတာ့ ကိုင္တြယ္ပါတယ္။
ေဒၚေခ်ာခင္ခင္
၁၉၉၈ ခုႏႇစ္မႇာ ျမန္မာျပည္ကိုျပန္လာတယ္။ ကြၽန္မေမာင္ေလးက US မႇာ ေက်ာင္းသြားတက္ပါတယ္။ ကြၽန္မအေဖက တစ္ေယာက္ကေတာ့ Business ကို တာ၀န္ယူရမယ္။ ေနာက္တစ္ေယာက္ကေတာ့ Technical သိရမယ္ဆိုၿပီး ကြၽန္မတို့ေမာင္ႏႇမႏႇစ္ေယာက္ကိုခြဲၿပီး Train လုပ္ခဲ့ပါတယ္။ ကြၽန္မကေတာ့ ငယ္ငယ္ကတည္းက စိတ္၀င္စားခဲ့တဲ့ Business လမ္းေၾကာင္းကို ေလွ်ာက္ခဲ့ရပါတယ္။ ကြၽန္မေမာင္ေလးကေတာ့ Technical လမ္းေၾကာင္းကို သြားခဲ့တယ္။ ကြၽန္မဒီကုမၸဏီကို စၿပီး၀င္လိုက္တဲ့ အခ်ိန္မွ Second Generation အေနနဲ့ ေက်ာင္းၿပီးၿပီးခ်င္း ကုမၸဏီကို Regulate လုပ္ရတာ အင္မတန္ခက္ခဲပါတယ္။ Challenge ေတြလည္း တအားမ်ားပါတယ္။ ရႇိၿပီသား Top Management က Second Generation ျပန္လာတဲ့အခါမႇာ တအား Resist လုပ္တယ္။ ျမန္မာႏုိင္ငံ MCC ကို ျပန္လာေတာ့ ဒါေတြကို စနစ္တက် ဘယ္လိုစီမံခန့္ခြဲမယ္ဆိုၿပီး ကြၽန္မအိပ္မက္ေတြနဲ့ပါ။ ဒါေပမဲ့ အဲဒီတုန္းက Top Management က Resistant ရႇိခဲ့တယ္။ သူတို့ကလည္းသိပါတယ္။ ကြၽန္မျပန္လာရင္ ကြၽန္မကပဲ အုပ္ခ်ဳပ္ေတာ့မယ္၊ ကြၽန္မႀကိဳက္တဲ့ စနစ္ေတြနဲ့ လုပ္ေနၿပီဆိုတာသိတယ္။ ကြၽန္မ HR နဲ့ အရင္၀င္ပါတယ္။ အဲဒီအတြက္ ကြၽန္မတို့ HR စနစ္၊ HR Software ကို ျမန္မာျပည္ေတာ္ေတာ္မ်ားမ်ားမႇာ သံုးပါတယ္။ ဘာျဖစ္လို့လဲဆိုေတာ့ ကြၽန္မတို့က ကိုယ္ Structure လုပ္ခ်င္တဲ့အတုိင္း လုပ္ထားတဲ့စနစ္ ျဖစ္တယ္။ ကိုယ္ကိုယ္တိုင္ကလည္း သံုးတယ္။ ကိုယ့္ Client ေတြကိုလည္းေပးတယ္။ Governance ကို စတဲ့အခါ HR နဲ့ စခဲ့တယ္။ ကုမၸဏီအတြက္ Single System နဲ့ သြားပါ တယ္။ ဒါက ၀န္ထမ္းေတြကို စီမံခန့္ခြဲတဲ့အခါမႇာေပါ့ေလ။ Technical ပိုင္းကေျပာတာပါ။ က်န္တာကေတာ့ ၀န္ထမ္းေတြက ကုမၸဏီအတြက္ အေရးႀကီးပါတယ္။ အခုဆိုရင္ PPO ၊ Telecom Program ေတြ၊ Operator ေတြ အေနာက္မႇာ ကန္ထ႐ိုက္ေတြ အမ်ားႀကီးယူထားပါတယ္။ အမ်ားဆံုးရႇယ္ယာပိုင္တာကေတာ့ ကြၽန္မအေဖပါ။ ကြၽန္မအေမကေတာ့ ဒုတိယအမ်ားဆံုးပိုင္ၿပီး က်န္တာက ကြၽန္မတို့ ေမာင္ႏႇမႏႇစ္ေယာက္ပါ။ မိဘေတြကေတာ့ သူတို့မရႇိေတာ့ရင္ ကြၽန္မတို့ပဲ ပိုင္မႇာပဲဆိုၿပီး ပံုေသသတ္မႇတ္ထားတယ္။ ကြၽန္မအေမကေတာ့ Business မႇာ လံုး၀ Involve မျဖစ္ပါဘူး။ ဒါေပမဲ့ ဒုတိယ အမ်ားဆံုးရႇယ္ယာပိုင္ျဖစ္တဲ့အတြက္ ရာထူးတစ္ခုထားပါတယ္။ ကြၽန္မနဲ့ ကြၽန္မအေဖကေတာ့ ကုမၸဏီမႇာ Active အျဖစ္ဆံုးသူေတြပါ။
၂၀၀၆ ခုႏႇစ္ Financial Crisis ျဖစ္တဲ့အခ်ိန္မႇာ ခဏခဏပဲ Ground Zero ကေန ျပန္စတယ္။ အဲဒီလို ျပန္စတဲ့အခါ အေရးႀကီးရင္ေသြးနီးတယ္ဆိုတာ အမႇန္ပါပဲ။ ဘာေတြပဲျဖစ္ျဖစ္ ဒုကၡေရာက္ရင္ မိသားစုက ပူးကပ္သြားၾကတယ္။ အဲဒီလိုျပန္စတဲ့အခ်ိန္မႇာ ကြၽန္မအေဖက အခုခ်ိန္ကစၿပီး ကြၽန္မရန္ကုန္မႇာ အေျခခ်ေနမယ္ဆိုရင္ ကိုယ္ပိုင္ Talent နဲ့ လုပ္သြားပါလုိ့ေျပာတယ္။ အဲဒီအခ်ိန္က ကြၽန္မေမာင္ေလးက စင္ကာပူမႇာ အေျခခ်ခဲ့တယ္။ ဒါေၾကာင့္ မ်ားေသာအားျဖင့္ ကြၽန္မနဲ့ ကြၽန္မအေဖပဲ အုပ္ခ်ဳပ္တာမ်ားပါတယ္။ လြန္ခဲ့တဲ့တစ္ႏႇစ္မႇာ ကြၽန္မေမာင္ေလးက ျမန္မာျပည္ကို သူ့ကုမၸဏီနဲ့ အတူျပန္လာခဲ့တယ္။ ၿပီးေတာ့ ေနာက္ဆံုးေပၚ နည္းပညာေတြနဲ့ Financial Technology (fintech) လုပ္ငန္းေတြကို ဦးေဆာင္လုပ္ေနပါတယ္။
ကြၽန္မ ၂၀၁၆ ခုႏႇစ္မႇာ UMFCCI ကေနတစ္ဆင့္ MBA ေလွ်ာက္ၿပီး MBA သြားတက္ပါတယ္။ ဘာျဖစ္လို့ အဲဒီ MBA ကို ေရြးခဲ့သလဲဆိုေတာ့ အဲဒီထဲမႇာ Corporate Governance ဆိုတဲ့ဘာသာရပ္၊ Corporate Restructuring ဆိုတဲ့ ဘာသာရပ္နဲ့ Equity Investment ဆိုတဲ့ ဘာသာရပ္ေတြပါတဲ့အတြက္ ျဖစ္တယ္။ ကြၽန္မတို့က Board of Management ေတြ အစည္းအေ၀း လုပ္တယ္။ တစ္ခုတေလမႇာ အစည္းအေ၀းႏႇစ္ခု လုပ္ရတယ္။ တစ္ခုက How to survive နဲ့ ေနာက္တစ္ခုက What is the next day the door is open? ဆိုတာကို လုပ္ရတယ္။ အဲဒီလိုလုပ္တဲ့အခါ Family အုပ္ခ်ဳပ္တဲ့အခါ Opinion မတူဘူး။ Opinion မတူေတာ့ ကြၽန္မ အမ်ဳိးသားပါပါလာတယ္။ ေနာက္ပိုင္း ကြၽန္မေမာင္ေလးရဲ႕ အမ်ဳိးသမီးပါ ပါလာတယ္။ ဒါေပမဲ့ ေနာက္ပိုင္း ကြၽန္မေမာင္ေလးက ႏိုင္ငံျခားမႇာအေျခခ်ဖို့ ဆံုးျဖတ္လိုက္တဲ့အခါမႇာ Governance မႇာ ေလ်ာ့သြားတယ္။ BOD ထဲမႇာေတာ့ ပါၾကပါတယ္။ BOD Meeting ကေတာ့ ပံုမႇန္မထိုင္ျဖစ္ပါဘူး။ ဘာျဖစ္လုိ့လဲဆိုေတာ့ အိမ္မႇာပဲေတြ႕တယ္။ အခုေနာက္ပိုင္း အခ်ိန္ဇယားေတြ တအားမ်ားလာေတာ့ အိမ္မႇာေတာင္ မေတြ႕ျဖစ္ေတာ့ဘူး။ အခ်ိန္ေတြလည္းညႇိမရေတာ့ ေတာ္ေတာ္ေလးကို ႐ုန္းကန္ရပါတယ္။
ကြၽန္မအေဖကေတာ့ သူ Passion ျဖစ္တဲ့ Education Business ကိုေတာ့ လံုး၀အထိမခံဘူး။ သူက စာသင္ခ်င္တယ္၊ ေဟာေျပာခ်င္တယ္၊ စာေရးခ်င္တယ္။ အဲဒီအခါက်ေတာ့ ကြၽန္မအေဖက သူရဲ႕ Mental Vision နဲ့ပဲ သြားတာမ်ားတယ္။ ကြၽန္မကေတာ့ ICT Services နဲ့ က်န္တဲ့ Eco System ကို အဓိကသြားတယ္။
Group တစ္ခုလံုးရဲ႕ Administrative machanism က် ေတာ့ ကြၽန္မအုပ္ခ်ဳပ္ပါတယ္။ Strategy Paper ကိုေတာ့ ကြၽန္မအေဖကို ေရးခိုင္းတယ္။ အဲဒီလိုေရးရတာကို သူကိုယ္တုိင္လည္းေပ်ာ္တယ္။ Strategy ေတြ၊ Vision ေတြ ကိုေတာ့ သူေရးတယ္။ ဒါေပမဲ့ Procedure နဲ့ Detail Process ေတြမႇာ မပါပါနဲ့လို့ ကြၽန္မေျပာတယ္။ အခုမႇ ျပန္လာတဲ့ Second Generation ျဖစ္တဲ့ ကြၽန္မကအမ်ားႀကီးေက်ာ္ျဖတ္ခဲ့ရပါတယ္။ ဘာျဖစ္လို့လဲဆိုေတာ့ ကြၽန္မ Management ရဲ႕ Commitment မရရင္ Family Business ျဖစ္တဲ့အတြက္ Second Generation ေတြက အလုပ္လုပ္ရတာ အရမ္းခက္ပါတယ္။ အေဖကို ေျပာၿပီးသားလို့ေျပာလိုက္ရင္ ကြၽန္မတို့က ေျပာစရာစကားမရႇိေတာ့ဘူး။ ဆရာက ဒီလိုပဲေျပာထားတယ္လို့ေျပာလာရင္ ကြၽန္မမႇာ ေျပာစရာ စကားမရႇိေတာ့ဘူး။ ၂၀၁၁ ခုႏႇစ္မႇာ သူရဲ႕ Commitment နဲ့ ေပးလုပ္ခဲ့တဲ့အခ်ိန္မႇာ ကြၽန္မတို့ေအာင္ျမင္ခဲ့တယ္။ ကြၽန္မအၿမဲတမ္းေျပာတာက ျမန္မာျပည္က Gray ျဖစ္တယ္။ Black ဆို Black ၊ White ဆို White ျဖစ္ရမယ္။ Gray ျဖစ္သြားရင္ ကြၽန္မတို့ဒုကၡေရာက္တယ္။ Management Conflict ကေတာ့ ဘာမႇမရႇိေတာ့ဘူး။ ၂၀၁၅ ခုႏႇစ္ထဲမႇာဆို ပိုေကာင္းပါတယ္။ ကြၽန္မတို့ Eco System ထဲမႇာပဲေနတယ္။
ဂ်ပန္မႇာ MBA တစ္ႏႇစ္သြားတက္ေတာ့ ကြၽန္မရခဲ့တာက ကိုယ့္ Core မဟုတ္တာကို ကိုယ္မလုပ္တာ အေကာင္းဆံုးပဲ။ ကိုယ့္ Core ထဲကေနပဲ Expand လုပ္ပါ။ အခုကြၽန္မတို့ ကုမၸဏီမႇာ ကြၽန္မအေဖနဲ့ကြၽန္မက အဓိကအုပ္ခ်ဳပ္သူေတြပါ။ ကြၽန္မကအေနာက္က ေက်ာ႐ိုးတစ္ခုလံုးကို အုပ္ခ်ဳပ္တယ္။ ကြၽန္မအေဖက Education ကို ဦးေဆာင္တယ္။ ကြၽန္မ ICT Services ထဲထဲ၀င္၀င္သြားတယ္။ ဒီႏႇစ္ထဲမႇာဆိုရင္ တိုင္းနဲ့ ျပည္နယ္အားလံုးမႇာ ကြၽန္မအစည္းအေ၀းသြားလုပ္တယ္။ ဘာျဖစ္လို့လဲဆိုေတာ့ ျမန္မာႏိုင္ငံရဲ႕ Consumer ေတြက ေျပာင္းလဲသြားတယ္။ ကြၽန္မတို့ကလိုက္ေျပာင္းလဲၿပီး Adapt လုပ္တာ မမီဘူးျဖစ္ေနတယ္။ အဲဒီအတြက္ ကြၽန္မလူေတြနဲ့ လိုက္စကားေျပာေနရတယ္။ ကြၽန္မရဲ႕ Partner ေတြနဲ့ ေျပာရတယ္။ Consumer ရဲ႕ Behaviour လုိက္ၾကည့္ေနရတယ္။ Customer ေတြလည္း အမ်ားႀကီးရလာေတာ့ သူတို့ဆီကလည္း ကြၽန္မသင္ယူရပါတယ္။
Governance မႇာ ဘာလို့ ကြၽန္မျပင္ရသလဲဆိုေတာ့ Investment ေတြ ၀င္လာတဲ့အခါမႇာ ကြၽန္မတို့က ႀကိဳတင္ျပင္မထားလို့မရဘူး။ ကြၽန္မတို့ကုမၸဏီမႇာလည္း Investment Exercise လုပ္ဖူးတယ္။ ကြၽန္မအေဖက ရႇယ္ယာေရာင္းစားခ်င္တာလားဆိုၿပီး မႀကိဳက္ပါဘူး။ ဘာလို့လဲဆိုေတာ့ ၀ယ္ခ်င္တဲ့သူေတြကလည္း တအားမ်ားပါတယ္။ အဲဒီေတာ့ Family Unity က တကယ္အေရးႀကီးပါတယ္။ တစ္ေယာက္က မေရာင္းခ်င္ေပမယ့္ တစ္ေယာက္ကေရာင္းမယ္ဆိုရင္ အဲဒီတစ္ေယာက္က သူ့ရႇယ္ယာကို တန္ဖိုးျဖတ္ၿပီး ေရာင္းပိုင္ခြင့္အျပည့္အ၀ရႇိတယ္။ ကြၽန္မတို့ Group လို့ေခၚတာ၊ ကုမၸဏီေတြ ခြဲေပးလိုက္တာက Business မတူတဲ့အတြက္ ကုမၸဏီေတြကို ခြဲေပးလိုက္တာျဖစ္ပါတယ္။ အုပ္ခ်ဳပ္တဲ့အခါမႇာ တစ္ကုမၸဏီအလားပဲ အုပ္ခ်ဳပ္ပါတယ္။ ခြဲေပးရျခင္းအေၾကာင္းအရင္းက တခ်ဳိ႕ Investor ေတြက ဒီကိုသြားခ်င္တယ္။ တခ်ဳိ႕ Investor ေတြက ဟုိကိုသြားခ်င္တယ္။ ကြၽန္မေမာင္ေလးအတြက္ ကြၽန္မ Eco System တစ္ခုလုပ္ေပးတယ္။ ကြၽန္မတို့ဘက္မႇာလည္း Eco System တစ္ခုရႇိတယ္။ ကြၽန္မတို့ သြားခ်င္တဲ့လမ္းေၾကာင္းက မတူဘူး။ Entrepreneur Founder တစ္ေယာက္က တစ္ေန့ေတာ့ Family Council လိုမ်ဳိးျဖစ္လာမယ္။ ၿပီးေတာ့ ကြၽန္မတို့က Mid Generation ျဖစ္တယ္။ ကြၽန္မ သမီးကလည္း အခုဆို ၁၆ ႏႇစ္ရႇိလာၿပီ။ Third Generation ေတြကိုလည္း Learning ျဖစ္ေအာင္လုပ္ရမယ္။ Third Generation က လိုခ်င္တပ္မက္မႈမရႇိဘူး ျဖစ္ေနတယ္။ Toyota မိသားစုနဲ့ ဂ်ပန္ႏိုင္ငံေဆြးေႏြးပဲြတစ္ခုမႇာဆံုခဲ့ဖူးပါတယ္။ Toyota မိသားစုက Toyota ကုမၸဏီရဲ႕ ႏႇစ္ရာခိုင္ႏႈန္းပဲပိုင္ပါတယ္တဲ့။ ဒါေပမဲ့ မိသားစုရဲ႕ နာမည္၊ Regard က တအားႀကီးပါတယ္။ တစ္ေန့က်လို့ရႇိရင္ Family အေနနဲ့ ၀င္လုပ္ခြင့္လည္းရႇိမယ္။ မလုပ္ဘဲနဲ့ Board မႇာ ထုိင္ၿပီးေတာ့ ေနရာလည္းရႇိမယ္။ ကြၽန္မတို့ကေတာ့ Level ထိေရာက္ေအာင္ လုပ္ေပးသြားမယ္။ ဒါကြၽန္မတို့ လက္ရႇိသြားေနတဲ့လမ္းပါ။
ဦးစိုးညီညီ
ကြၽန္ေတာ့္အေနနဲ့ကေတာ့ မိသားစုလုပ္ငန္းေလး လုပ္တာျဖစ္တယ္။ ကြၽန္ေတာ္ကုိယ္တိုင္ သင္တန္းေတြ တက္ထားတာေတြလည္းမရႇိဘူး။ ကြၽန္ေတာ္သိသလို၊ ကြၽန္ေတာ္တတ္သလို ကြၽန္ေတာ္ဦးေဆာင္ခဲ့တာ ျဖစ္တယ္။ ဒါေပမဲ့ ဒီလုိပဲမိသားစုလုပ္ငန္းနဲ့ ေရရႇည္သြားလို့မရဘူးဆိုတာ သိလာတဲ့အခ်ိန္မႇာေတာ့ ႏုိင္ငံျခားမႇာရႇိတဲ့ ကြၽန္ေတာ့္အစ္ကိုက ကြၽန္ေတာ့္လုပ္ငန္းရဲ႕ Finance ပိုင္းကို Restructure နဲ့ Reform ျပန္လုပ္ေပးပါတယ္။ Finance မႇာေတာ့ အရင္ကထက္ပိုၿပီး Systematic ပိုျဖစ္လာတယ္။
ေနာက္တစ္ခုက Unilever ရဲ႕အကူအညီနဲ့ ဘန္ေကာက္နဲ့ စင္ကာပူမႇာသင္တန္းေတြ သြားတက္တယ္။ အဲဒီမႇာ ကြၽန္ေတာ္တို့ ျမန္မာထမင္းဟင္းေတြက အခုေအာ္ဒါမႇာ အခုစားလို့မရဘူး။ ၾကက္သားဆီျပန္၊ ၀က္သားဆီျပန္ေတြဆိုရင္ သံုးနာရီ ေလးနာရီေလာက္ ႀကိဳခ်က္မႇစားလို့ရတဲ့ ဟင္းေတြျဖစ္တယ္။ ကြၽန္ေတာ္တို့က ေရႇး႐ိုးကတည္းက တစ္ခါမႇမေျပာင္းခဲ့ဘူး။ အခုဆိုရင္ Modern Myanmar Cooking ကို ကြၽန္ေတာ္ကိုယ္တုိင္ တီထြင္ပါတယ္။ ကြၽန္ေတာ္က Chef ျဖစ္ပါတယ္။ ကြၽန္ေတာ္ဟင္းခ်က္တဲ့ သက္တမ္းက ၂၄ ႏႇစ္ ရႇိပါၿပီ။ ကြၽန္ေတာ္ဟင္းမ်ဳိးစံုခ်က္တတ္ပါတယ္။ တ႐ုတ္၊ စင္ကာပူ၊ ဥေရာပ ၊ ထုိင္း၊ အိႏၵိယနဲ့ အခုေနာက္ပိုင္း မေလးရႇား၊ အင္ဒိုနီးရႇားအစားအစာေတြလည္း ခ်က္ပါတယ္။ ကြၽန္ေတာ္နားလည္လာတာက International သြားမယ္ဆိုရင္ Local အဆင့္ေလာက္နဲ့ မရပါဘူး။ Open Door Policy မႇာ Pizza Hut ၊ KFC စတာေတြ ၀င္လာတဲ့အခါမႇာ ကြၽန္ေတာ္တို့က ေရရႇည္ရပ္တည္ႏိုင္ဖို့အတြက္ ႀကိဳးစားရပါတယ္။ ကြၽန္ေတာ္တို့ဘက္က Goverment Backup တစ္ခါမႇ မရခဲ့ဖူးပါဘူး။ အစိုးရက ဒီေနရာေလးကေတာ့ စီးပြားေရးလုပ္စားပါဆိုၿပီး ေစ်းေပါေပါနဲ့ တစ္ခါမႇ မရခဲ့ဖူးပါဘူး။ တကယ္ရခဲ့တဲ့သူေတြနဲ့ ယႇဥ္ၿပီးေတာ့ တန္ဖိုးႀကီးႀကီးေပးၿပီးေတာ့ ကြၽန္ေတာ့္လုပ္ငန္းကို တိုးခ်ဲ႕ခဲ့တယ္။
ကြၽန္ေတာ့္ရဲ႕ ကိုယ္ပိုင္ဆံုးျဖတ္ခ်က္နဲ့ လုပ္တာထက္ပိုသာမယ္လို့ထင္တဲ့ ခ်င္းမိုင္က Mix Restaurant ကို Franchise ယူပါတယ္။ ၿပီးေတာ့ တစ္လတိတိ ခ်င္းမုိင္မႇာ သင္တန္းသြားတက္ပါတယ္။ ဒါေပမဲ့ ထိုင္းေတြဆီကလည္း ေရရႇည္မႇာ Family ကေန စိတ္ခ်ရတဲ့ Corporate ကိုေျပာင္းဖို့အတြက္ ဟုတ္တိပတ္တိ မရခဲ့ပါဘူး။ ဒါေၾကာင့္ Miami Group ကို ထပ္ၿပီး Franchise ယူခဲ့တယ္။ သူတို့ကေတာ့ တအားကို System က်ပါတယ္။ ကြၽန္ေတာ္တို့ဆီမႇာလို တစ္ဆိုင္ခ်င္းအတြက္ ေစ်း၀ယ္ေနရတာမ်ဳိး ႏိုင္ငံျခားမႇာမရႇိပါဘူး။ ႏိုင္ငံျခားမႇာ ကုမၸဏီေတြက အကုန္လာခ်ေပးတယ္။ ႏုိင္ငံျခားမႇာ ၾကက္သြန္ျဖဴယူမလား၊ ၾကက္သြန္နီယူမလား၊ ဆိတ္သားကို အသားႏႊင္ၿပီးသားယူမလား အကုန္ရႇိပါတယ္။ ျမန္မာျပည္မႇာ အဲဒီလိုေတြ မရႇိတဲ့အတြက္ နယ္မႇာ၀ယ္တဲ့ ဆိတ္သားကတစ္မ်ဳိး၊ ရန္ကုန္မႇာရႇိတဲ့ ဆိတ္သားက တစ္မ်ဳိးျဖစ္တဲ့အတြက္ အရသာကိုတူေအာင္ ေတာ္ေတာ္ႀကိဳးစားရပါတယ္။ ကြၽန္ေတာ္ Unilever ကေန ဘာသင္ယူခဲ့သလဲဆုိရင္ Premix ေဆာ့စ္ဆိုတာကို သင္လာခဲ့တယ္။ အသုပ္တစ္ခုသုပ္မယ္ဆိုရင္ ေဆာ့စ္ကို ႀကိဳစပ္ထားတယ္။ ေဆာ့စ္ရဲ႕သက္တမ္းကတစ္ပတ္ရႇိမယ္ဆိုရင္ ေရခဲေသတၲာထဲမႇာ တစ္ပတ္ထားတယ္။ ကြၽန္ေတာ္ အဲဒီပံုစံကို Copy ယူပါတယ္။ ကြၽန္ေတာ့္ရဲ႕ ဟင္းႏႇစ္ေတြကို Premix ေဆာ့စ္ဆိုၿပီး ကြၽန္ေတာ္တို့ခ်က္ပါတယ္။ ကြၽန္ေတာ့္ မုန့္ဟင္းခါးေတြကလည္း အကုန္ Ready Made ပါ။ ကြၽန္ေတာ္တို့ခ်က္ထားၿပီး ေရခဲေသတၲာထဲထည့္ထားၿပီး -40 ခ်ထားရင္ ပိုးေတြေသသြားမယ္။ Corporate ကို သြားဖို့အတြက္ ေတာ္ေတာ္ေလးကို ႀကိဳးစားထားပါတယ္။ ဒါေပမဲ့ Pizza ျဖစ္ျဖစ္၊ ဟမ္ဘာဂါျဖစ္ျဖစ္ ႏိုင္ငံျခားကုမၸဏီေတြကို ယႇဥ္ႏိုင္မႇာမဟုတ္တဲ့အတြက္ ကြၽန္ေတာ္တို့ရဲ႕ ဦးတည္ခ်က္က ျမန္မာအစားအစာကိုပဲ Modern ျဖစ္ေအာင္ကြၽန္ေတာ္လုပ္သြားမယ္။ ကြၽန္ေတာ့္အစားအစာေတြက ဘယ္ဆိုင္သြားသြား ဒီအရသာေတြပဲရမႇာပါ။ ၾကက္သားဆီျပန္ဆိုရင္ အႏႇစ္ႀကိဳလုပ္ထားတယ္။ ကြၽန္ေတာ္တို့ ဒီေန့ေရာင္းမယ္ဆိုမႇ ၾကက္သားနဲ့အႏႇစ္ကို ေရာၿပီးခ်က္လုိက္မယ္ဆိုရင္ ဒီအရသာပဲရမႇာပါ။ ဒါေၾကာင့္ ကြၽန္ေတာ္တို့ Franchise လည္းေပးလို့ ရေနပါၿပီ။ အခုလည္း ကြၽန္ေတာ္တို့ရဲ႕ Feel ကို Franchise ယူၿပီး ေရာင္းေနတာေတြလည္း ရႇိေနပါၿပီ။ ဒါေပမဲ့ ဒီလို Corporate ကိုသြားဖို့အတြက္ ပညာတတ္ေတြနဲ့ အမ်ားႀကီးေဆြးေႏြးဖို့ လုိပါတယ္။
ကြၽန္ေတာ္တို့ Family ကေန Corporate ကို သြားဖို့လိုကို လိုပါတယ္။ မ်ားေသာအားျဖင့္ေတာ့ အခု နေျပာသလိုပဲ အေဖရယ္၊ အေမရယ္၊ မိသားစုရယ္နဲ့ပဲ ၿပီးေနတယ္။ အခုေနာက္ပိုင္းမႇာ ေတာ္ေတာ္မ်ားမ်ား ကြၽန္ေတာ္၀င္မပါေတာ့ပါဘူး။ တာ၀န္ေတြ အဆင့္ဆင့္ကို ၀န္ထမ္းေတြကို ခြဲေ၀ေပးလိုက္တယ္။ ကြၽန္ေတာ္က Policy Maker အေနနဲ့ Policy တစ္ခုကို ခ်မႇတ္တယ္။ ေနာက္တစ္ခါ Policy အသစ္ခ်မႇတ္တယ္။ သူတို့က Implements လုပ္တယ္။ ၿပီးရင္ ကြၽန္ေတာ္တို့ Evaluation ျပန္လုပ္တယ္။ အဲဒီလိုလုပ္ေနရင္းနဲ့ ကြၽန္ေတာ့္မႇာ အမႇားေတြ၊ လိုအပ္ခ်က္ေတြ နည္းသထက္ နည္းလာပါ တယ္။ ကြၽန္ေတာ္တို့က ကြၽန္ေတာ္မရႇိလည္း Feel မိသားစုလည္ပတ္က်န္ေနခဲ့ေအာင္ ႏုိင္ငံျခားသားေတြကအစ အကူအညီေတာင္းၿပီးေတာ့ ေသခ်ာ Format ခ်ၿပီး ေရးဆြဲေနပါတယ္။ ေနာက္တစ္ခုက တိုင္းျပည္မႇာ သန့္ျပန့္တဲ့ အစားအေသာက္ေတြရႇိေစခ်င္တဲ့ ရည္ရြယ္ခ်က္နဲ့လုပ္တာျဖစ္လို့ သန့္ျပန့္တဲ့ဆိုင္ေတြ အမ်ားႀကီးဖြင့္မယ္ဆိုတဲ့အခ်ိန္မႇာ ကြၽန္ေတာ္တို့ႏိုင္ငံမႇာက အခက္အခဲေတြ အမ်ားႀကီးရႇိပါတယ္။ ဒါေၾကာင့္ ကြၽန္ေတာ္တို့ အမ်ားႀကီးႀကိဳးစားဖို့ လုိေနပါေသးတယ္။ Feel က မျပည့္စံုေသးပါဘူး။ Feel က အမ်ားႀကီး လိုေနေသးတယ္ဆိုတာကို အေမရိကန္ Franchise ယူလိုက္ တဲ့အခ်ိန္မႇာ သိခဲ့ပါတယ္။ သူတို့က တအား Systematic ျဖစ္ပါတယ္။ ဥပမာ- Miami Group မႇာ Cheney Brothers ဆိုတဲ့ Food Service Distributor ကုမၸဏီတစ္ခု ရႇိပါ တယ္။ Cheney Brothers ကို မႇာမယ္ဆိုရင္ Miami က သူႀကိဳက္တာမႇာလို့ရတယ္။ ေဆာ့စ္ေတြကအစ ေဆာ့စ္က ဘယ္ကုမၸဏီကထုတ္တဲ့ ေဆာ့ပဲျဖစ္ျဖစ္ Miami Group အတြက္ဆိုရင္ သတ္သတ္္ Reserved ထုတ္ေပးတယ္။ ဒါေၾကာင့္ ကြၽန္ေတာ္တို့ Corporate ကို သြားမယ္ဆိုရင္ ႏုိင္ငံျခားကအကူအညီမယူလို့ လံုး၀မျဖစ္ႏိုင္ပါဘူး။ အခုဆိုရင္ ကြၽန္ေတာ္တို့ ႏိုင္ငံျခားက ပစၥည္းေတြအကုန္ Import လုပ္တယ္။ ၾကက္ကအစ ဘရာဇီးက ၾကက္ကို သြင္းတယ္။ ဘရာဇီးက ၾကက္ကိုသြင္းလို့ ျမန္မာျပည္ကၾကက္ထက္ အမ်ားႀကီးေစ်းႀကီးတာ မဟုတ္ပါဘူး။ ကြၽန္ေတာ္တို့ႏိုင္ငံမႇာက မလုိလားအပ္တဲ့ကိစၥေတြေၾကာင့္ အသား၊ ငါးေတြက ေစ်းႀကီးေနတာျဖစ္ပါတယ္။
ေဒၚ၀င္း၀င္းတင့္
Managing Director
City Mart Holding Company Limited
Family Business ကေန Corporate Governance ကိုကူးေျပာင္းရာမႇာ ရရႇိတဲ့ အေတြ႕အႀကံဳေတြကို ေ၀မွ်ေပးပါ . . .
ကြၽန္မတို့က SME လုပ္ငန္းေသးေသးေလးနဲ့ စခဲ့တယ္။ ေစ်းကြက္အခြင့္အလမ္းရႇိလာတဲ့အခါ လုပ္ငန္းတိုးခ်ဲ႕လာတယ္။ အဲဒီအခါမႇာ Business ရဲ႕ Growth Stage တစ္ခုကို ေရာက္လာခ်ိန္မႇာ ထပ္ၿပီးေတာ့ Growth လုပ္ ႏုိင္ဖို့ဆိုရင္ လုပ္ငန္းကုိ စနစ္တက်လုပ္ဖို့ အေရးႀကီးပါ တယ္။ အဲဒီမႇာ Corporate Governance ဆိုတဲ့ Topic က အင္မတန္အေရးပါလာပါတယ္။ ဘာေၾကာင့္လဲဆိုေတာ့ အရင္တုန္းက Family နဲ့အတူ ကိုယ္ကပဲ၀င္လုပ္တယ္ဆိုေတာ့ လုပ္ငန္းေသးတဲ့အခ်ိန္မႇာ ဒါေတြက လုပ္ႏုိင္ေပမယ့္ လုပ္ငန္းႀကီးလာခ်ိန္မႇာေတာ့ အဲဒီလိုလုပ္လို့ မရေတာ့ဘူး။ အဲဒီအခ်ိန္မႇာ လူေတြခန့္လာရမယ္။ ကိုယ့္ Team မႇာ တာ၀န္ယူႏုိင္တဲ့သူေတြ၊ Decision လုပ္ႏုိင္တဲ့ သူေတြခန့္လာရမယ္။ ဒီလိုခန့္တဲ့အခါမႇာ ဒီလူေတြက ဘယ္လိုတာ၀န္ယူရမႇာလဲ၊ ဘယ္လို Decision ေတြ လုပ္ပိုင္ခြင့္ရႇိတာလဲ ဆိုတာက်ေတာ့ Corporate Structure တစ္ခုနဲ့ လုပ္ရမယ္။ ဒီ Corporate Structure မႇာ ပါ၀င္မယ့္သူေတြရဲ႕ အခန္းက႑ေတြကို Define မလုပ္ထားရင္ ဒီလုပ္ငန္းစုက လည္ပတ္ႏုိင္မႇာ မဟုတ္ပါဘူး။ အဲဒီအတြက္ေၾကာင့္မို့ လုပ္ငန္းအရြယ္အစားတစ္ခုကို ေရာက္ ၿပီဆိုရင္ ထပ္ၿပီးေတာ့ Growth ျဖစ္ႏုိင္ဖို့အတြက္ Corporate Governance က မျဖစ္မေနအေရးႀကီးလာတယ္။
ကြၽန္မတို့အေနနဲ့လည္း IFC က Investment ကို ၿပီးခဲ့တဲ့ ႏႇစ္ကရခဲ့ပါတယ္။ အဲဒီလိုရဖို့ ႀကိဳးစားတဲ့အခ်ိန္မႇာ သူတို့က Corporate Governance ကို ေသခ်ာၾကည့္ပါတယ္။ သူတုိ့ Invest လုပ္မယ့္ ကုမၸဏီရဲ႕ အုပ္ခ်ဳပ္မႈပံုစံက ဘယ္ေလာက္ထိ ခိုင္မာမႈရႇိသလဲ၊ ဘယ္ေလာက္အထိ တာ၀န္ယူမႈရႇိသလဲ၊ ေနာက္ၿပီး ဘယ္ေလာက္ထိ Growth ကို ဖန္တီးႏုိင္တဲ့ အေနအထားရႇိသလဲဆိုတာေတြ ၾကည့္ပါတယ္။ ေနာက္ၿပီး Corporate Governance ဆိုတာ ဒီအုပ္ခ်ဳပ္ပံုတင္မကဘဲ ကုမၸဏီရဲ႕ Philosophy ၊ ကုမၸဏီ ရဲ႕ Culture က ဘယ္လိုရႇိတာလဲ၊ ကိုယ္နဲ့ပတ္သက္ေနတဲ့ ပတ္၀န္းက်င္ေပၚမႇာ သေဘာထား ဘယ္လိုရႇိတာလဲ၊ Standard ေတြက ဘယ္လိုပံုစံနဲ့ Operate လုပ္တာလဲဆိုတာကိုပါ ၾကည့္ပါတယ္။ အဲဒါေတြကို ကြၽန္မတို့လည္း ေတာ္ေတာ္ကို ျပဳျပင္ေျပာင္းလဲၿပီးေတာ့ တကယ့္ International Standard နဲ့ညီတဲ့ ပံုစံကုိ ေျပာင္းလဲခဲ့ပါတယ္။
ကြၽန္မတို့အေနနဲ့ Corporate Governance အျဖစ္ ေျပာင္းလဲရာမႇာ အင္မတန္ခက္ခဲပါတယ္။ ခက္ခဲတယ္ဆိုတာ တခ်ဳိ႕အပိုင္းက်ေတာ့ လုံး၀အသစ္ႀကီးျဖစ္ၿပီး နားမလည္ဘူး။ အရင္တုန္းက ၾကားေတာ့ၾကားဖူးၿပီး တကယ့္တကယ္ လုပ္ရမယ္ဆိုတဲ့အခါက်ေတာ့ ဘာေၾကာင့္လုပ္ရမႇာလဲ၊ လုပ္လိုက္တဲ့အခါမႇာ ဘယ္လိုမ်ဳိး အက်ဳိးေက်းဇူးရႇိမလဲ၊ လုပ္တဲ့အခါမႇာလည္း ဘယ္လိုပံုစံမ်ဳိးနဲ့ လုပ္မလဲဆိုတာေတြကို ဘာမႇမသိခဲ့ဘူးဆိုေတာ့ အမ်ားႀကီးသင္ယူရတယ္။ ေနာက္ၿပီး ကြၽန္မတစ္ေယာက္တည္း သင္ယူလို့မရဘူး။ အဖြဲ႕အစည္းႀကီးတစ္ခုလံုးက ဒါကိုသင္ယူရတယ္။ ဒီေျပာင္းလဲမႈကို အဆင္ေျပေျပလုပ္ႏုိင္ဖို့က Change Management လည္းလိုတယ္။ အဲဒီေတာ့ တခ်ဳိ႕အပုိင္းအတြက္ဆိုရင္ Project Manager ေတြခန့္ရတယ္။ Change Management ကို ဟိုးအေပၚက ေနစၿပီး ေအာက္ဆံုးအထိပါၿပီး လုပ္ႏိုင္ေအာင္လုပ္တယ္။ လိုအပ္တဲ့ Rules and Regulations ေတြကို ျပန္ျပင္ရတယ္။ ဒီေတာ့ ႏႇစ္ႏႇစ္ေလာက္ အခ်ိန္ယူရပါတယ္။
လက္ရႇိမႇာ Corporate Governance နဲ့ပတ္သက္ၿပီး ဘယ္ေလာက္အသက္၀င္ေနၿပီလဲဆိုရင္ အၿမဲတမ္းေတာ့ Improve လုပ္ဖို့လိုေနတာေပါ့။ အေျခခံကိုေတာ့ ကြၽန္မတို့လုပ္ႏုိင္ေနၿပီလို့ ျမင္ပါတယ္။
ဦးေအးဟန္
Managing Director
United Paint Group
လက္ရႇိလုပ္ငန္းအေၾကာင္းအက်ဥ္းခ်ဳပ္နဲ့ စီမံခန့္ခြဲမႈပံုစံကုိေျပာျပေပးပါ . . .
ကြၽန္ေတာ္က လက္ရိႇလုပ္ငန္းျဖစ္တဲ့ Paint & Coating Manufacture သေဘၤာေဆးထုတ္လုပ္မႈလုပ္ငန္း လုပ္ကိုင္ေနတဲ့ အဖြဲ႕အစည္းရဲ႕ စီမံခန့္ခြဲမႈကို ဦးေဆာင္ေနပါတယ္။ စီမံခန့္ခြဲမႈပံုစံကိုမေျပာခင္ ကုမၸဏီမႇာပါ၀င္တဲ့ ရႇယ္ယာရႇင္ေတြ အေၾကာင္းေျပာခ်င္ပါတယ္။ ဒီလိုေျပာမႇ ပိုၿပီးျပည့္စံုမႇာမို့ပါ။ ရႇယ္ယာရႇင္အားလံုးက သေဘၤာေဆးလုပ္ငန္းနဲ့ လုပ္ကိုင္အသက္ေမြး၀မ္းေက်ာင္း ျပဳေနသူေတြ၊ သေဘၤာေဆးဆိုင္ရာဓာတုေဗဒ လုပ္ငန္းတတ္ကြၽမ္းက်င္တဲ့ Professional ေတြပါ၀င္ပါတယ္။ စုစုေပါင္း ရႇယ္ယာရႇင္ ၄၄ ဦးရိႇပါတယ္။ တစ္နည္းေျပာရရင္ မိသားစုပိုင္၊ ေဆြမ်ဳိးသားခ်င္းပိုင္လုပ္ငန္းမဟုတ္ဘူး၊ ျမန္မာျပည္အႏႇံ့က စီးပြားေရးလုပ္ငန္းရႇင္ေတြေပါင္းၿပီး ဖြဲ႕စည္း ထူေထာင္ထားတာ ျဖစ္ပါတယ္။
စီမံခန့္ခြဲမႈပံုစံကေတာ့ ရႇယ္ယာရႇင္ေတြထဲကပဲ ပဲ့ကိုင္ထိန္းေက်ာင္းၿပီး စီမံခန့္ခြဲပါတယ္။ စီမံခန့္ခြဲအုပ္ခ်ဳပ္သူေတြကိုေတာ့ General Meeting မႇာ မဲနဲ့တင္ေျမႇာက္ၿပီး Board အဖြဲ႕ ျဖစ္ေပၚလာပါတယ္။ အလုပ္လုပ္ႏိုင္သူေတြကို တင္ေျမႇာက္ပါတယ္။ အရည္အခ်င္းတစ္မ်ဳိးစီ တတ္ကြၽမ္းသူေတြကေန မိမိတို့တတ္ကြၽမ္းတဲ့ လုပ္ငန္းေတြကို ကိုင္တြယ္ေမာင္းႏႇင္ပါတယ္။
လုပ္ငန္းရဲ႕ Succession Plan ကုိ ဘယ္လိုထားရႇိပါသလဲ . . .
ကုမၸဏီရဲ႕သက္တမ္းကေတာ့ ၂၀၁၇ ေဖေဖာ္၀ါရီလဆိုရင္ ၂၂ ႏႇစ္ျပည့္ပါၿပီ။ Succession Plan မ်ဳိးဆက္သစ္ေတြအတြက္ေတာ့ ႀကိဳတင္ေရးဆြဲထားပါတယ္။ 2nd Generation ေတြလည္း စတင္ေနပါၿပီ။
ကြၽန္ေတာ္က ဒီစီးပြားေရးလုပ္ငန္းရဲ႕ လည္ပတ္မႈကို ကြၽန္ေတာ့္သားသမီးကို လႊဲလို့ရတာမ်ဳိးမဟုတ္ဘဲ ရႇယ္ယာရႇင္ေတြရဲ႕ အမ်ားဆႏၵနဲ့ အုပ္ခ်ဳပ္သူေတြကို ေရြးခ်ယ္တာ၀န္ေပးရတာဆိုေတာ့ ကြၽန္ေတာ္တို့အဖြဲ႕အစည္းအတြက္ေတာ့ Succession Plan က အင္မတန္မႇအေရးႀကီးတယ္လို႔ ေျပာခ်င္ပါတယ္။ ရႇယ္ယာရႇင္သားသမီးေတြထဲက စိတ္၀င္စားသူလူငယ္၊ လူေတာ္ပညာတတ္ေတြကို ဖိတ္တယ္။ အနည္းဆံုး Sr.Executive Level ၊ Manager Level ေတြကေန Observer အျဖစ္ ပါ၀င္ခြင့္ေပးၿပီး လုပ္ငန္းကို ထဲထဲ၀င္၀င္လုပ္ကိုင္ေစပါတယ္။
ကုမၸဏီႀကီးရဲ႕ Subsidiary လုပ္ငန္းခြဲေတြမႇာ ဒါ႐ိုက္တာအျဖစ္ ပါ၀င္ခြင့္ျပဳထားတယ္။ ကြၽန္ေတာ္တုိ့က သူတို့ကိုအေတြ႕အႀကံဳနဲ့ တတ္ကြၽမ္းမႈကို Share လုပ္ေပးတယ္။ သူတို့ေတြရဲ႕ လုပ္ခ်င္ကိုင္ခ်င္တဲ့ အေျခခံစိတ္ေတြေၾကာင့္ တစ္ခါတစ္ခါမႇာ ကြၽန္ေတာ္တို့ကိုေက်ာ္ၿပီး အလုပ္လုပ္သြားႏိုင္ၾကတာ ေတြ႕ရပါတယ္။
ပြဲမ၀င္ခင္အျပင္မႇာ က်င္းပဆိုသလိုပဲ လက္႐ံုးရည္ႏႇလံုးရည္ျပည့္စံုေအာင္ ေလ့က်င့္ေပးေနပါတယ္။ ဒါမႇလည္း ေနာင္စဥ္ဆက္မျပတ္ ကုမၸဏီႀကီးရဲ႕ တိုးတက္မႈကို ေဆာင္ရြက္သြားၾကမယ္လို့ ယံုၾကည္ပါ တယ္။
Corporate Governance အသြင္ကူးေျပာင္းပါသလား။ ကူးေျပာင္းရာမႇာ ဘယ္လိုအေျခအေနမ်ဳိးရႇိပါသလဲ . . .
Corporate Governance အသြင္ကူးေျပာင္းေနပါတယ္။ အဓိကကေတာ့ ေကာ္ပိုရိတ္စီမံအုပ္ခ်ဳပ္မႈဆိုင္ရာ ကိစၥေတြကို ဒါ႐ိုက္တာအဖြဲ႕လုပ္ေဆာင္ရမယ့္ အစီအစဥ္ေတြမႇာ ထည့္သြင္းထားရိႇေစတာပါပဲ။ ဘုတ္အဖြဲ႕ရဲ႕ တာ၀န္ေတြနဲ့ ဒါ႐ိုက္တာေတြရဲ႕ တာ၀န္ေတြ၊ ဖြဲ႕စည္းပံုနဲ့ အေလ့အက်င့္ေကာင္းေတြရႇိတယ္လို့ ဆိုႏိုင္ပါတယ္။
ေကာ္ပိုရိတ္ စီမံခန့္ခြဲမႈဆိုင္ရာကတိက၀တ္ေတြကို ဒါ႐ိုက္တာအဖြဲ႕နဲ့ ၀န္ထမ္းေတြအျပင္ ကုမၸဏီနဲ့ ပတ္သက္ဆက္ႏႊယ္ေနသူေတြ၊ ျပင္ပအဖြဲ႕အစည္းေတြကိုပါ အသိေပးေဆာင္ရြက္ေနပါတယ္။ ေကာ္ပိုရိတ္ စီမံအုပ္ခ်ဳပ္မႈစည္းမ်ဥ္းေတြကို ကုမၸဏီမူ၀ါဒနဲ့ လုပ္ထံုးလုပ္နည္းေတြမႇာ စနစ္ခ်မႇတ္ လုပ္ကိုင္ေနပါတယ္။ ေစာင့္ၾကည့္စစ္ေဆးျခင္းလုပ္ငန္းစဥ္ေတြ၊ ဆံုး႐ံႈးႏိုင္ေျခရိႇတဲ့ Risk Management ကိုပါ ေဆာင္ရြက္ထားၿပီး ကုမၸဏီအတြင္းထိန္းသိမ္းကြပ္ကဲမႈအတြက္ ေကာင္းမြန္တဲ့မူေဘာင္ေတြ ခ်မႇတ္ထားပါတယ္။
ေျပာရရင္ ပြင့္လင္းျမင္သာေစတဲ့ အခ်က္ေတြေၾကာင့္ စီမံအုပ္ခ်ဳပ္မႈကို တိုးတက္ေစပါတယ္။ အရည္အေသြးေတြ တိုးျမင့္လာပါတယ္၊ ဒါေတြဟာ တစ္နည္းေျပာရရင္ ေရရႇည္တည္တံ့တဲ့ ဖြံ႕ၿဖိဳးမႈလို့ ဆိုႏိုင္ပါတယ္။
ဒီလိုကူးေျပာင္းရာမႇာ ေတြ႕ႀကံဳရတဲ့ စိန္ေခၚမႈေတြနဲ႔ ေက်ာ္ျဖတ္ပံု . . .
Challenge ကေတာ့ Change အားလံုးမႇာရိႇေနပါတယ္။ မူလအသြင္အျပင္၊ အခင္းအက်င္းကေနေျပာင္းၿပီး ေဆာင္ရြက္ရတာ လြယ္ကူတဲ့ကိစၥတစ္ရပ္ေတာ့ မဟုတ္ပါဘူး။ ေန့စဥ္အေလ့အက်င့္ေတြ၊ အေလ့အထေတြ ေပါင္းစုေတာ့ Culture ျဖစ္လာတယ္လို့ ဆိုတယ္ေပါ့။ ဒီမိသားစုပံုစံအသြင္အျပင္ယဥ္ေက်းမႈကေန ေျပာင္းလဲယူရတာပါ။ တစ္နည္းေျပာရရင္ ယဥ္ေက်းမႈေတာ္လႇန္ေရးတစ္ခုလိုပါပဲ။
ကြၽန္ေတာ္တို့ႏိုင္ငံရဲ႕ စီးပြားေရးအမ်ားစုက မိသားစုနဲ့ မိတ္ေဆြအေပါင္းအသင္းတို့ရဲ႕ အစုစပ္ပိုင္ေတြပဲ မ်ားၾကပါတယ္။ အဲဒီေတာ့ မိသားစုစီးပြားေရး ေတြးေခၚပံုေတြးေခၚနည္းေတြအတိုင္းပါပဲ။ ေနာက္ဆံုးလြယ္လြယ္ေျပာရရင္ ပိုင္ဆိုင္သူ (Ownership) နဲ့ စီမံခန့္ခြဲသူ (Management) ကိုေတာင္ မခြဲျခားဘဲ လည္ တ္ေနၾကတာကို ျပင္ယူရတာျဖစ္တယ္။
ကူးေျပာင္းတဲ့ အခက္အခဲဆိုတဲ့ေနရာမႇာ ပံုစံတက်မဟုတ္တဲ့ လုပ္ထံုးလုပ္နည္းေတြ၊ ဒါ႐ိုက္တာအဖြဲ႕နဲ့ စီမံခန့္ခြဲမႈအၾကား ရႇင္းလင္းတဲ့ ကြဲျပားျခားနားမႈ မရိႇေသးတာေတြ၊ က်ဥ္းေျမာင္းတဲ့ အျမင္ေတြ၊ ကုမၸဏီအတြင္း ထိေရာက္မႈမရိႇတဲ့ ဆပ္ေကာ္မတီေတြ၊ ကုမၸဏီအတြင္း ထိန္းသိမ္းကြပ္ကဲမႈမရိႇတာေတြ အားလံုးဟာ အခက္အခဲေတြ ျဖစ္ပါတယ္။ Change ကို ေဆာင္ရြက္တဲ့ေနရာမႇာ အခြင့္အေရးေပးရင္ေပးသလို လုပ္ေဆာင္သြားပါတယ္။ တာ၀န္နဲ့ လုပ္ပိုင္ခြင့္ေတြကို ကြဲျပားေစတယ္၊၊ ေကာ္ပိုရိတ္ဆိုင္ရာမူ၀ါဒေတြခ်တယ္။ က်င့္၀တ္ဆိုင္ရာစည္းမ်ဥ္းေတြ ေထာက္ပ့ံတယ္။ အစည္းအေ၀းမႇတ္တမ္းေတြ၊ ကုမၸဏီရဲ႕ စည္းမ်ဥ္းသတ္မႇတ္ခ်က္ေတြ၊ ဘ႑ာေရးဆိုင္ရာ လုပ္ထံုးလုပ္နည္းေတြ ေဆာင္ရြက္တယ္၊ အထိန္းအကြပ္အတြက္ ကုမၸဏီအတြင္းအျပင္ စာရင္းစစ္အဖြဲ႕ဖြဲ႕တယ္။ ရႇယ္ယာရႇင္အစည္းအေ၀းေတြမႇာ ပြင့္လင္းျမင္သာစြာ ေဆာင္ရြက္တယ္။ မဲေပးမႈမႇတ္တမ္းအပါအ၀င္ ရလဒ္ေတြ အက်ဥ္းခ်ဳပ္ေဖာ္ျပေပးတယ္ စသည္ျဖင့္ လုပ္ေဆာင္ပါတယ္။
ေကာ္ပိုရိတ္စီမံအုပ္ခ်ဳပ္မႈေတြထဲက Model အေနနဲ့ MCGI (Myanmar Corporate Governance Initiative) ရဲ႕ ေမာ္ဒယ္ကိုယူၿပီး အေလ့အက်င့္ေကာင္းေတြကိုယူၿပီး ဆက္လက္ေဆာင္ရြက္သြားဖို့ ရိႇပါတယ္။
Corporate Governance ရဲ႕ အေရးပါပံုကုိလည္း ေျပာျပေပးပါဦး . . .
Corporate Governance စီမံအုပ္ခ်ဳပ္မႈစနစ္ရဲ႕ အေရးပါပံုကိုေျပာရရင္ မိမိအဖြဲ႕အစည္းကို ျပင္ပကေန ႐ႈျမင္သံုးသပ္ရင္ ကုမၸဏီေတြရဲ႕စံႏႈန္းနဲ့ ကိုက္ညီသလား၊ ကိုက္ညီမႈမရိႇဘူးလားဆိုတာ မႇတ္ေက်ာက္တင္ႏိုင္တာကိုက Value တစ္ခုျဖစ္သြားၿပီ။ ဒီစနစ္ေၾကာင့္ ကုမၸဏီရဲ႕ ရႇယ္ယာတန္ဖိုးကလည္း ျမင့္တက္လာဖို့ အေထာက္အကူျပဳသြားၿပီ။ ဒီစနစ္ကိုက်င့္သံုးတဲ့အတြက္ ခိုင္မာတဲ့အက်ဳိးေတြကေတာ့ လုပ္ငန္းေဆာင္ရြက္မႈ စြမ္းေဆာင္ရည္ေတြ တိုးတက္ေစမယ္၊ ဆံုး႐ံႈးႏိုင္ေျခရိႇမႈေတြအေပၚ စီမံခန့္ခြဲမႈ တိုးတက္လာေစမယ္၊ ကုမၸဏီရဲ႕အာမခံႏိုင္မႈ ျမင့္တက္လာေစမယ္၊ ျပင္ပက မိမိတို့ဆီမႇာ ရင္းႏႇီးျမႇဳပ္ႏႈံပူးေပါင္းေဆာင္ရြက္လိုတဲ့သူေတြ ေပၚလာမယ္၊ အနာဂတ္မ်ဳိးဆက္ေတြ၊ ဆက္ခံသူေတြအတြက္ ေကာင္း မြန္မႈေတြရရိႇလာေစမယ္လို့ ေျပာခ်င္ပါတယ္။
တျခားျဖည့္စြက္ခ်င္တာရႇိရင္ . . .
ကြၽန္ေတာ္တို့ ျမန္မာႏိုင္ငံစီးပြားေရးကုမၸဏီေတြအေနနဲ့ ျပည္ပႏိုင္ငံရပ္ျခားစီးပြားေရးအဖြဲ႕ေတြနဲ့ ယႇဥ္ၿပိဳင္ေနရတဲ့ အခုအခ်ိန္မႇာ တည္ေဆာက္ၿပီးသား စီးပြားေရးလုပ္ငန္းေတြ ေရရႇည္ရပ္တည္ႏိုင္ဖို့ဟာ အလြန္အေရးႀကီးပါတယ္။ ခိုင္မာတဲ့စနစ္တစ္ခု၊ အေျခခံအုတ္ျမစ္ေကာင္းတစ္ခုအေပၚမႇာ မရပ္တည္ထားရင္ ေရရႇည္မႇာႏိုင္ငံသား လုပ္ငန္းရႇင္ေတြအေနနဲ့ မိမိတို့ကုမၸဏီတိုးတက္ဖို့ရာနဲ့ သားစဥ္ေျမးဆက္လြဲေျပာင္းဖို့ရာမႇာ အခက္အခဲမ်ားစြာႀကံဳေတြ႕ႏိုင္ပါတယ္။ လက္ရိႇရရိႇၿပီးသား ေအာင္ျမင္ေနတဲ့ စီးပြားေရးေတြအေပၚ ထိန္းထားႏိုင္ဖို့ရယ္၊ အစဥ္သျဖင့္တိုးတက္ေစဖို့ရယ္အတြက္ ကြၽန္ေတာ့္အေနနဲ့ Good Governance လိုစနစ္မ်ဳိးကို အေျခခံေကာင္းအျဖစ္ ေလ့က်င့္ေဆာင္ရြက္သြားၾကပါလို႔ တိုက္တြန္းလိုပါတယ္။
အယ္ဒီတာအဖြဲ႕
