CEO တစ္ဦး အမႇန္တကယ္လုပ္တာ ဘာလဲ

စီအီးအိုေတြဟာ လစာတနင့္တပိုးရရႇိတာ တကယ္တမ္းက်ေတာ့ ဘာအတြက္လဲ။ စီးအီးအိုေကာင္းတစ္ေယာက္ျဖစ္ဖို႔ ဘာလိုအပ္သလဲ။ စီအီးအိုေကာင္း ဟုတ္၊ မဟုတ္ သင္ဘယ္လုိသိမလဲ။ ''ေခါင္းေဆာင္မႈသိပၸံပညာ'' ဆိုတာ တကယ္ရႇိလား။ ဒါမႇမဟုတ္ စာအုပ္ထဲမႇာပဲ ရႇိတာလား။ ဒီေမးခြန္းေတြကို Freakonomics Radio ရဲ႕ ''CEO တစ္ဦး အမႇန္တကယ္ ဘာလုပ္သလဲ'' ဆိုတဲ့ အသံလႊင့္အစီအစဥ္မႇာ ကမၻာေက်ာ္စီအီးအိုေတြကို ေမးျမန္းၿပီး စကား၀ိုင္းဖြဲ႕ကာ တင္ဆက္ခဲ့ပါတယ္။ ဦးေဆာင္ေမးျမန္း ေဆြးေႏြးတင္ဆက္သူကေတာ့ Dubner Productions ပိုင္ရႇင္ စတီဖင္ဒပ္(ဘ္)နာ ျဖစ္ပါတယ္။ အဲဒီစကား၀ုိင္းထဲက စိတ္၀င္စားဖြယ္ ေဆြးေႏြးမႈေတြကို ျပန္လည္ေကာက္ႏုတ္ ေဖာ္ျပေပးလုိက္ရပါတယ္။

ceowork1

စီအီးအိုတစ္ေယာက္ရဲ႕ အေရးႀကီးလုပ္ငန္းတာ၀န္ေတြ ဘယ္ကလာသလဲ၊ အေရးႀကီးတာ၀န္မႇန္း သူတုိ႔ ဘယ္လုိဆံုးျဖတ္ၾကပါသလဲ

——————————

ဒပ္ဘနာ။ ။ Pepsi ရဲ႕ Lay's အာလူးေၾကာ္ေတြကို အာလူးေၾကာ္အထုပ္ကိုေဖာက္ၿပီး လက္ႏိႈက္မစားရေအာင္လို႔ ေပ်ာ္ပြဲစားထြက္ရာမႇာ သံုးတဲ့အခင္းလို ျဖန္႔လို႔ရတဲ့ အိတ္နဲ႔ေရာင္းဖို႔ စဥ္းစားဖူးပါသလား။

အင္ဒရာႏူးယီ။ ။ အဲဒီလိုစားမယ္ဆိုရင္ ေလတိုက္တဲ့အခါ အာလူးေၾကာ္ဖတ္ေတြ လြင့္ကုန္မႇာေပါ့။ ကြၽန္မတို႔အေနနဲ႔ အဲဒီလိုလက္ေတြ႕က်တဲ့ ကိစၥေလးေတြအားလံုးကို စဥ္းစားရပါတယ္။ ကြၽန္မက စူပါမားကတ္ကို အပတ္စဥ္နီးပါးသြားတဲ့အခါ စင္ေပၚတင္ထားတဲ့ ကြၽန္မတို႔ကုမၸဏီရဲ႕ ထုတ္ကုန္ေတြ အေနအထားကို စားသံုးသူ၊ ေစ်း၀ယ္သူမ်က္လံုးနဲ႔ ကြၽန္မၾကည့္ပါတယ္။ ဘာပဲေျပာေျပာ ကြၽန္မလည္း စားသံုးသူ၊ ေစ်းဆိုင္ပိုင္ရႇင္ပါ။ အဲဒီလုိၾကည့္ၿပီး ႐ံုးျပန္ေရာက္တဲ့အခါ ကြၽန္မျမင္ခဲ့တဲ့ထဲက အေကာင္းနဲ႔ အဆိုးေတြကို ခြဲျခားျပတယ္။

ဒပ္(ဘ္)နာ။ ။ စီလီကြန္ခ်စ္(ပ္)ေတြကို အေျခခံၿပီး တည္ေထာင္ခဲ့တဲ့ ပိုႀကီးမားတဲ့ Microsoft လို ကုမၸဏီရဲ႕ စီအီးအို ဆတၲယာနာဒဲလားဆိုရင္ ဘာေျပာမလဲ…။

နာဒဲလား။ ။ စီအီးအုိတစ္ဦးဟာ ခက္ခဲတဲ့ဆံုးျဖတ္ခ်က္ေတြထဲက ဘယ္ဟာကို ေရြးၿပီးအာ႐ံုစိုက္ရမလဲဆိုတာ သိရပါတယ္။ ဒါက ကိုယ္စားလႇယ္လႊဲလို႔မရပါဘူး။

ဒပ္(ဘ္)နာ။ ။ ကမၻာတစ္၀န္းသံုးစြဲသူဦးေရ ႏႇစ္ဘီလီယံ (သန္းေပါင္း ၂၀၀၀) ေလာက္ရႇိတဲ့ လူမႈကြန္ရက္ကုမၸဏီ Facebook ရဲ႕ စီအီးအုိကေရာ သူ႕ကုမၸဏီကို ဘယ္ေလာက္အႏုစိတ္ စီမံခန္႔ခြဲႏိုင္မယ္ထင္သလဲ။

ဇပ္ကာဘာ့(ဂ္)။ ။ အိုဟိုင္းယိုးျပည္နယ္က ဘိန္းျဖဴစြဲေနတဲ့ လူတစ္စုၾကား ကြၽန္ေတာ္ေရာက္ခဲ့ဖူးတယ္။ ေဆးျဖတ္ၿပီး အားျပန္ေမြးတဲ့အခါ ကိုယ္တြင္းအဆိပ္ဓာတ္ေငြ႕ကို ပထမဆံုးထုတ္ပစ္ဖို႔လိုတယ္။

ၿပီးရင္ မိတ္ေဆြသစ္ေတြ ရယူရမယ္။ အရင္က ဘိန္းျဖဴသံုးခဲ့ဖူးသူေတြနဲ႔ပဲ ဆက္ၿပီးေပါင္းသင္းတဲ့လူဟာ အဲဒါျပန္လုပ္ျဖစ္ၿပီး အသက္အႏၲရာယ္ျဖစ္ႏိုင္တယ္ဆိုတာကို ကြၽန္ေတာ္သိခဲ့ရတယ္။

ဆိုနင္ဖဲ(လ္)။ ။ စီအီးအိုေတြဟာ ညေနေစာင္းမႇာ ယမကာ ၿမံဳ႕၊ ေန႔ခင္းဘက္မႇာ ေဂါက္သီး႐ိုက္၊ ေဂါက္ကလပ္မႇာ အခ်ိန္ျဖဳန္းေနသူေတြ မဟုတ္ဘဲ၊ တစ္ပတ္မႇာ ရႇစ္ရက္၊ တစ္ရက္မႇာ နာရီ (၄၀) ႏႈန္း မနားတမ္းအလုပ္လုပ္ေနတဲ့ လူေတြပါဗ်ာ။

စီအီးအိုေတြရဲ႕ကြၽမ္းက်င္မႈ၊ ေန႔စဥ္လုပ္ငန္းတာေတြ

——————————

ဒပ္(ဘ္)နာ။ ။ ခင္ဗ်ားရဲ႕ ေယဘုယ်ကြၽမ္းက်င္မႈက ဘာလဲဆိုတာ သိပါရေစလား။

ဘလြန္း။ ။ တခ်ဳိ႕လုပ္ငန္းေတြဟာ တျခားလုပ္ငန္းေတြထက္ ဘာေၾကာင့္စီမံခန္႔ခြဲမႈ ပိုေကာင္းတာလဲ။ အဲဒီဟာက သူတို႔ရဲ႕စြမ္းေဆာင္ရည္ကို ဘယ္လိုျမႇင့္တင္ေပးသလဲဆုိတာမ်ဳိး စီမံခန္႔ခြဲေရးအေလ့အက်င့္ လုပ္ထံုးလုပ္နည္းေတြကို နားလည္ေအာင္ ကြၽန္ေတာ္ႀကိဳးစားေလ့လာ လုပ္ကိုင္ေနပါတယ္။

ဒပ္(ဘ္)နာ။ ။ လူအမ်ားစုဟာ စီအီးအိုတစ္ေယာက္ရဲ႕ ေန႔စဥ္၊ ႏႇစ္စဥ္အလုပ္ေတြနဲ႔ပတ္သက္လို႔ စီအီးအိုတစ္ဦး အမႇန္တကယ္လုပ္တာဘဲ ရႇင္းျပပါလား။

ဘလြန္း။ ။ စီအီးအိုအမ်ားစုက တိုင္းသိျပည္သိ ပုဂၢိဳလ္ေတြျဖစ္တယ္။ သူ႕ကုမၸဏီ ေကာင္းတာ ဒါမႇမဟုတ္ မေကာင္းတာ တစ္ခုခုျဖစ္ရင္ ႐ႈတ္ခ်ခံရဲရမယ္။ ဒါမႇမဟုတ္ ခ်ီးမြမ္းခံရမယ္။ တစ္ပတ္မႇာ တစ္ရက္ေလာက္ Wall Street ထဲက လူေတြနဲ႔ တျခားအႀကီးစား ရင္းႏႇီးျမႇဳပ္ႏႇံသူေတြနဲ႔ စကားေျပာရမယ္။ ေနာက္ၿပီး သူတို႔ဟာ လူ႕စြမ္းအားအရင္းအျမစ္ကိစၥ၊ ၀န္ထမ္းေရးရာ စီမခံခန္႔ခြဲမႈတို႔အတြက္ အခ်ိန္အမ်ားႀကီးေပးရေသးတယ္။ တစ္ေန႔ကို သူတို႔ဆီတင္ျပတဲ့ တိုက္႐ိုက္အစီရင္ခံစာ ငါးေစာင္ကေန ၁၀ ေစာင္ေလာက္အထိ လက္ခံရတယ္။ တစ္နည္းအားျဖင့္ သူတို႔ဟာ ကန္႔လန္ကာေနာက္ကြယ္က ႀကိဳးကိုင္ျခယ္လႇယ္သူေတြျဖစ္တယ္။ ဒါေပမဲ့ သူတုိ႔က အလုပ္နဲ႔ တိုက္႐ိုက္ပတ္သက္မႈမရႇိဘူး။

ဒပ္(ဘ္)နာ။ ။ အေမရိကားက အလယ္အလတ္အဆင့္ စီအီးအိုတစ္ဦးရဲ႕ လက္ထက္မႇာ အမႈထမ္းေလး၊ ငါးဦးပဲ ရႇိႏိုင္မလား။

ဘလြန္း။ ။ စီအီးအိုဆိုလိုက္တာနဲ႔ လူေတြက အမႈထမ္း ၁၀,၀၀၀ ရႇိတဲ့ ကုမၸဏီကို အုပ္ခ်ဳပ္ေနတဲ့ သက္ႀကီးပိုင္းလူတစ္ဦးကို ျမင္တတ္တယ္။ အေမရိကားမႇာ ကုမၸဏီေပါင္းေျခာက္သန္းေလာက္ရႇိတယ္။ အလယ္အလတ္ ကုမၸဏီတစ္ခုမႇာ အမႈထမ္းသံုးဦးေလာက္ရႇိၿပီး က်န္တဲ့ကုမၸဏီေတြမႇာ တစ္ဦးပဲရႇိမယ္။ တကယ္ေတာ့ စီအီးအိုတိုင္းနီးပါးဟာ အမႈထမ္း ငါးဦး သို႔မဟုတ္ ၁၀ ဦးကို အုပ္ခ်ဳပ္ရပါတယ္။

ရာဖာယဲလားဆာဒြန္း။ ။ ကြၽန္မက တစ္ေန႔က်ရင္ စီအီးအိုျဖစ္လာမယ့္ လူေတြနဲ႔ ပံုမႇန္ေတြ႕ေနရသူပါ။ မန္ေနဂ်ာေတြနဲ႔ စီမံခန္႔ခြဲမႈဟာ ကုမၸဏီရဲ႕ စြမ္းေဆာင္ရည္အေပၚ ဘယ္လုိသက္ေရာက္မလဲဆိုတာနားလည္ဖို႔ ကြၽန္မသိပ္စိတ္၀င္စားပါတယ္။

ceowork2

စီအီးအိုေတြရဲ႕ စဥ္းစားေတြးေတာသံုးသပ္ခ်ိန္ယူပံု

—————

ဒပ္(ဘ္)နာ။ ။ စီအီးအိုေတြက သူတုိ႔ဘာသာစဥ္းစားဖို႔ အခ်ိန္ဘယ္ေလာက္အကုန္ခံသလဲ။

ဆာဒြန္း။ ။ စီအီးအိုတစ္ေယာက္က သူ႕ကုမၸဏီ ဘာလုပ္ရမယ္ဆိုတာ စဥ္းစားဆံုးျဖတ္ၿပီး လက္ေတြ႕ျဖစ္လာရင္ ေပ်ာ္တာေပါ့လို႔ လူေတြက ထင္တတ္တယ္။ ဒါေပမဲ့ လစ္လ်ဴ႐ႈလို႔မရႏိုင္တဲ့ စီမံခန္႔ခြဲေရးရဲ႕အေျခခံေတြကို ကုမၸဏီက ဘယ္ေလာက္ထိေရာက္စြာ လက္ခံက်င့္သံုးႏိုင္သလဲဆိုတာက ကြဲျပားမႈေတြအမ်ားႀကီး ရႇိပါတယ္။ ဒီအတြက္ စီအီးအိုတစ္ဦးဟာ သူ႕အလုပ္ရဲ႕ နည္းဗ်ဴဟာနဲ႔ လုပ္ငန္းလည္ပတ္မႈ လကၡဏာႏႇစ္မ်ဳိးစလံုးကို စဥ္းစားဖို႔ သိပ္အေရးႀကီးပါတယ္။

ဆာဒြန္း။ ။ အဲဒီလုပ္ငန္းလည္ပတ္မႈလကၡဏာပါတဲ့ သင္ခန္းစာေတြကို ကြၽန္မတို႔သင္ၾကားေပးတဲ့အခါ ကြၽန္မ တပည့္ေတြက ''အဲဒါနည္းဗ်ဴဟာမဟုတ္ပါဘူး။ အဲဒါလြယ္တယ္။ လူတိုင္းလုပ္ႏိုင္ပါတယ္။ ဒါမႇမဟုတ္ သူမ်ားကို ပိုက္ဆံေပးလုပ္ခိုင္းလို႔ရတယ္'' လို႔ ေျပာၾကေပမဲ့ ကုမၸဏီေတြကို အတြင္းက်က်ေလ့လာၾကည့္ရင္ အဲဒါ မမႇန္ဘူးဆိုတာ ေတြ႕ရမယ္။

ဘလြန္း။ ။ စီမံခန္႔ခြဲေရးရဲ႕ က်န္းမာေရး၊ သန္႔ရႇင္းမႈ၊ စတာေတြကို အၿမဲဆန္းစစ္ေနရပါတယ္။ ဥပမာအျဖစ္ ေျပာရရင္ ခင္ဗ်ားက အခ်က္အလက္စုေဆာင္းသလား၊ ဘာျဖစ္ေနလဲ ဆန္းစစ္ေလ့လာသလား။ စြမ္းေဆာင္မႈေတြကို ေစ့စပ္စြာ စိစစ္ေ၀ဖန္သံုးသပ္သလားဆိုတာက အေရးပါပါတယ္။ ေျပာရရင္ GE ၊ McDonald နဲ႔ WalMart တို႔လို ကမၻာ့အေအာင္ျမင္ဆံုး ကုမၸဏီႀကီးေတြဟာ စီမံခန္႔ခြဲေရး အရည္အခ်င္းျပည့္၀မႈကို အလြန္အကြၽံအာ႐ံုစိုက္ၾကပါတယ္။ သူတို႔က အေသးစိတ္အလြန္က်တယ္။ အဲဒါကလည္းပဲ သူတို႔ေအာင္ျမင္မႈအတြက္ ႀကီးမားတဲ့အေၾကာင္းျပခ်က္တစ္မ်ဳိးျဖစ္ေနပါတယ္။

ကုမၸဏီတစ္ခုမႇာ စီအီးအိုေတြရဲ႕ အေရးပါမႈ

———————————-

ဒပ္(ဘ္)နာ။ ။ ကုမၸဏီတစ္ခုအတြက္ စီအီးအိုတစ္ဦးဟာ ဘယ္ေလာက္အေရးပါသလဲ။

႐ူဘင္စတင္း။ ။ စီအီးအိုတစ္ဦးဟာ ကြၽန္ေတာ္ ထင္ထားတာထက္ ပိုၿပီးအေရးပါတယ္လို႔ ယူဆပါတယ္။ ဒီေနရာမႇာ ကိုယ္ပိုင္ရင္းႏႇီးျမႇဳပ္ႏႇံမႈလုပ္ထားတဲ့ ပိုင္ရႇင္စီအီးအုိဆုိရင္ ပုိၿပီးကြဲျပားသြားတယ္။ ခင္ဗ်ားကုမၸဏီ ေစ်းကြက္ထဲမႇာ ေနရာက်ဖုိ႔ သံုးႏႇစ္ကေန ငါးႏႇစ္အထိ အခ်ိန္ယူရတယ္။ မန္ေနဂ်ာေတြ အလုပ္ႀကိဳးစားေအာင္ လႈံ႕ေဆာ္ရမယ္။ လုပ္ငန္းပိုေရႇ႕ေရာက္မယ့္ကိစၥေတြ ခင္ဗ်ားလုပ္ရမယ္။ စသျဖင့္ ကိစၥအေျမာက္အမ်ားကို တစ္ၿပိဳင္တည္းလုပ္ေနရတာျဖစ္ပါတယ္။

႐ူဘင္စတင္း။ ။ ရင္းႏႇီးျမႇဳပ္ႏႇံသူဘက္က အျမင္ကိုေျပာရရင္ ခင္ဗ်ားဆီမႇာ အသင့္အတင့္ေအာင္ျမင္တဲ့ ကုမၸဏီရႇိၿပီး သိပ္ညံ့တဲ့ စီအီးအိုရႇိရင္ ကြၽန္ေတာ္ရင္းႏႇီးျမႇဳပ္ႏႇံမႇာ မဟုတ္ဘူး။ တကယ္လို႔ အသင့္အတင့္ေအာင္ျမင္တဲ့ ကုမၸဏီရႇိၿပီး သိပ္ေတာ္တဲ့စီအီးအိုရႇိရင္ ကြၽန္ေတာ္ က်ိန္းေသျမႇဳပ္ႏႇံမယ္။

စီအီးအိုတစ္ေယာက္ လစာဘယ္ေလာက္ရသင့္သလဲ

———————-

ဒပ္(ဘ္)နာ။ ။ ဒါ႐ိုက္တာအဖြဲ႕တစ္ဖြဲ႕ဟာ စီအီးအိုကို သူတို႔ေပးရတဲ့ လစာေတြနဲ႔ ထုိက္တန္တဲ့ အက်ဳိးအျမတ္မရဘူးဆိုရင္ အဲဒီေငြေပးသင့္သလား။ စီအီးအိုတစ္ေယာက္ကို ေပးသင့္တဲ့ သင့္ေတာ္တဲ့ လစာေငြဟာ ဘယ္ေလာက္လဲ။

ဘလြန္း။ ။ အဲဒါကို ေျဖဖို႔က လံုး၀မျဖစ္ႏိုင္ပါဘူး။ ေဒၚလာေငြသန္းခ်ီၿပီး လစာရေနတဲ့ စီအီးအိုေတြက အမ်ားႀကီးပဲ။ မ်ားလြန္းတယ္၊ နည္းလြန္တယ္ဆိုတာ ဘယ္သူမႇ တပ္အပ္မေျပာႏိုင္ဘူး။ စီအီးအိုအလုပ္က အေတာ္ေၾကာက္စရာေကာင္းပါတယ္။ ကြၽန္ေတာ္ေတာ့ အဲဒါမလုပ္ခ်င္ဘူး။ ထိပ္သီးကုမၸဏီႀကီးတစ္ခုရဲ႕ စီအီးအိုဟာ တစ္ပတ္မႇာ နာရီေပါင္း ၁၀၀ အလုပ္လုပ္ရတယ္။ စိတ္ဖိစီးမႈသိပ္မ်ားတယ္။ စေန၊ တနဂၤေႏြ မနားရဘူး။ သူ႕မိသားစုဘ၀ထိခိုက္တယ္။ အပိုခံစားခြင့္ေတြေတာ့ ရတာေပါ့။ သားသမီးရႇိတဲ့ လူေတြအတြက္ေတာ့ သိပ္မေကာင္းဘူး။ သူတို႔က ကေလးေတြကုိ လႈံ႕ေဆာ္မႈေပးခ်င္တယ္။ ဆုခ်ခ်င္တယ္။ ဒီေနရာမႇာ အမ်ားႏႇင့္သက္ဆိုင္တဲ့ ကုမၸဏီႀကီးေတြရဲ႕ စီအီးအိုေတြသာမကဘဲ ေဆး႐ံုေတြ ေက်ာင္းေတြနဲ႔ အစိုးရဌာနေတြက စီအီးအိုေတြကိုပါ ထည့္စဥ္းစားဖို႔လိုတယ္။

ဆိုနင္ဖဲ(လ္)။ ။ သို႔ေပမဲ့လည္း သူတို႔က လစာကို အမ်ား ႀကီးပိုရၾကတယ္။ လုပ္ေဆာင္ခ်က္နဲ႔ လစာေတြၾကားမႇာ ဆက္သြယ္မႈနည္းလြန္းတယ္။ ဥပမာ – UPS (United Parcel Service) လို ထိပ္သီးကုမၸဏီႀကီးတခ်ဳိ႕ဆိုရင္ နစ္နာေၾကးေပးရာမႇာ ေအာက္ဆံုးအဆင့္ရႇိတယ္။ Viacom ရဲ႕ စီအီးအို 'ဖီးလစ္ေဒါ့မင္း' ဟာ ဒစၥေနးနဲ႔ တိုင္း(မ္)၀ါ နာကုမၸဏီႀကီးႏႇစ္ခုေပါင္းရဲ႕ အထက္ျမက္ဆံုးစီအီးအိုေတြထက္ လစာပိုရေနတယ္။ ၿပီးေတာ့မႇ Viacom က မေအာင္ျမင္ေတာ့ဘူး။

စီအီးအိုေတြရဲ႕ စ႐ုိက္လကၡဏာနဲ႔ ေခါင္းေဆာင္မႈဆုိတာကို ဘယ္လုိစံႏႈန္းေတြနဲ႔ သတ္မႇတ္ၾကမလဲ

———————————

ဒပ္(ဘ္)နာ။ ။ ေခါင္းေဆာင္မႈသင္တန္းေတြအတြက္ အေမရိကန္ကုမၸဏီေတြဟာ တစ္ႏႇစ္မႇာ ေဒၚလာ ၄ ဘီလီယံေလာက္သံုးစြဲေၾကာင္း ၂၀၁၂ ခုႏႇစ္ ေလ့လာခ်က္အရသိရပါတယ္။ ေခါင္းေဆာင္မႈရဲ႕ လွ်ဳိ႕၀ႇက္ခ်က္ေတြကို ဖြင့္အန္မွ်ေ၀တာဟာ ေရရႇည္ထံုးတမ္းစဥ္လာျဖစ္တယ္။ အဲဒီပုဂၢိဳလ္ထဲမႇာ ဆြန္ဇူး၊ ပေလတို၊ မာခီယဲဗဲလီတို႔ပါတယ္။ ယခုအခါ ေခါင္းေဆာင္သင္တန္းနဲ႔ ေက်ာင္းေတြ မိႈလိုေပါက္ေနတယ္။ သူတို႔သင္ၾကားရာမႇာ သံုးတဲ့အေထာက္အထားေတြက ဘယ္ေလာက္ေကာင္းလို႔လဲ။

ဆြဲေဆာင္မႈရႇိၿပီး ထိန္းခ်ဳပ္မရတဲ့ ေခါင္းေဆာင္အေတာ္မ်ားမ်ားဆီကရတဲ့။ အေတြ႕အႀကံဳေၾကာင့္ အဲဒါဟာ ေခါင္းေဆာင္မႈကို ၾကည့္ရာမႇာ မထိခိုက္ေစဘဲ အုပ္စုေတြအေပၚ အာ႐ံုစိုက္တာဖက္ရႇင္တစ္ခုလည္း ျဖစ္လာတယ္။ ကြၽန္ေတာ္တို႔က ဆြဲေဆာင္မႈရႇိတဲ့ ေခါင္းေဆာင္မႈကို မၾကည့္ရဲၾကဘူး။ ေရပန္းစားမီဒီယာထဲမႇာရႇိတဲ့ ႐ိုးစင္းလြန္းတဲ့ စိတ္ကူးစိတ္သန္းအခ်ဳိ႕ကို မၾကာခဏရရႇိတယ္။ ဒါေပမဲ့ တကၠသိုလ္နဲ႔ ေကာလိပ္ေတြမႇာ ကြၽန္ေတာ္တို႔က ေခါင္းေဆာင္မႈပညာမသင္ေပးဘူး။ ဟားဗတ္စီးပြားေရး တကၠသိုလ္မႇာေတာင္ အဲဒါသင္မေပးဘူး။ ေခါင္းေဆာင္ပုဂၢိဳလ္တစ္ဦးခ်င္းကို စိစစ္သံုးသပ္ေလ့လာဖို႔ကလည္း သိပ္မလြယ္ဘူး။ အဲဒါဟာ စီးပြားေရးေက်ာင္းေတြကတဆင့္ စံႏႈန္းတစ္ခု ျဖစ္လာတယ္။

ဒပ္(ဘ္)နာ။ ။ Mintzberg ရဲ႕ က်မ္းနာမည္က The Manager at Work ျဖစ္ပါတယ္။ သူဟာ M.I.T မႇ ပါရဂူ ဘြဲ႕ယူၿပီး သူေလ့လာတဲ့ စီအီးအိုအားလံုးဟာ နယူးေယာက္က Bulova လက္ပတ္နာရီကုမၸဏီကလြဲလို႔ ေဘာ့စ္စတြန္ၿမိဳ႕တစ္၀ိုက္မႇာ တည္ရႇိတဲ့ကုမၸဏီေတြကို အုပ္ခ်ဳပ္သူေတြျဖစ္ပါတယ္။ သူဟာ အဲဒီစီအီးအိုငါးဦးကို တစ္ပတ္ၾကာ အခ်ိန္ျပည့္ေနာက္ေယာင္ခံလိုက္ခဲ့ၿပီး အဲဒီကာလအတြင္း ယင္းတို႔ရဲ႕ လႈပ္ရႇားမႈအားလံုးကို မႇတ္တမ္းတင္ပါတယ္။ အစည္းအေ၀းနဲ႔ တယ္လီဖုန္းေျပာဆိုမႈအားလံုး ဆိုပါေတာ့။ ေနာက္ၿပီး သူတို႔ေျပာသမွ်စကားေတြ၊ ေရးတဲ့စာေတြ၊ ပို႔တဲ့စာေတြကို လက္ခဲ့မဲ့လူေတြ အကုန္ပါတယ္။

ဆာဒြန္း။ ။ သူ႕ရဲ႕သုေတသနျပဳခ်က္ေၾကာင့္ ဗဟုသုတေတြ အမ်ားႀကီးရရႇိၾကပါတယ္။ အဲဒီလို ကနဦးသုေတသနျပဳေပမဲ့ ကိုယ္စားျပဳမယ့္ အႀကီးစားသုေတသနျပဳခ်က္က သိပ္မရႇိပါဘူး။ စီအီးအိုေတြနဲ႔ပတ္သက္လို႔ ကြၽန္မတို႔သိသမွ်ဟာ စံနမူနာယူထုိက္သူေတြ ထင္ေပၚေက်ာ္ၾကားသူေတြကို မႇီျငမ္းထားတာပါ။ အဲဒါက ကိုယ္စားျပဳလား၊ မျပဳဘူးလားဆိုတာ သိရဖို႔ခက္တယ္။

ဘလြန္း။ ။ စီအီးအိုေတြဟာ စြန္႔စားရဲသူေတြျဖစ္လို႔ ေရြးခ်ယ္တာျဖစ္မယ္ဆိုတဲ့ အျမင္ရႇိၾကတာၾကာၿပီ။ ၿငီးေငြ႕စရာ စီအီးအိုနဲ႔ ႀကီးမားစြာအရဲစြန္႔တဲ့ စီအီးအိုႏႇစ္မ်ဳိးခြဲၾကည့္ပါ။ ၿငီးေငြ႕စရာ စီအီးအိုေတြက အဲဒီရာထူးရခါစမႇာ အိပဲ့အိပဲ့နဲ႔လုပ္ေတာ့ ထိပ္ဆံုးမေရာက္ဘူး။ ႀကီးမားစြာ အရဲစြန္႔တဲ့ စီအီးအိုတခ်ဳိ႕က ေစာစီးစြာေအာင္ျမင္ၿပီး ရာထူးတက္ၾကတယ္။

အဲဒီအခါ သူတို႔က ထပ္စြန္႔စား၊ ပိုေအာင္ျမင္၊ ရာထူးထပ္တက္နဲ႔ သံသရာလည္တယ္။ ေနာက္ဆံုးမႇာ အဲဒီစြန္႔စားသူထဲက တခ်ဳိ႕သာ ထိပ္ဆံုးေရာက္တယ္။ ေနာက္ဆံုးေတာ့ ေအာင္ျမင္တဲ့ စီအီးအိုေတြကို ကြၽန္ေတာ္တို႔ ေရြးခ်ယ္ရာမႇာ စြန္႔စားမႈကို ပင္ကိုအရည္အခ်င္းအျဖစ္ မႇတ္ယူပါတယ္။ စတီ(ဗ္)ေဂ်ာ့(ဘ္)ဟာ သူ့ရဲ႕အႀကံဉာဏ္ေတြအားလံုးကို ဥပကၡာျပဳၿပီး ေရႇ႕ဆက္လုပ္ရင္း ေနာက္ဆံုးေတာ့ ေအာင္ျမင္သြားတဲ့ အစဥ္အလာရႇိတယ္။ သူ႕ရဲ႕လက္ေတြ႕တရားကို ရြဲ႕ေစာင္းေအာင္ ပံုဖ်က္တဲ့စက္ကြင္းဟာ ထင္ရႇားတယ္။ ဒါေပမဲ့  အဲဒီစက္ကြင္းမ်ဳိးရႇိပံုရတဲ့ Theranos ဟာ အက်နာခဲ့တယ္။ သူ႕လိုကုမၸဏီမ်ဳိး တျခားကုမၸဏီ ၅၀ ေလာက္ ရႇိေသးတာ ေသခ်ာတယ္။ ကြၽန္ေတာ္က အဲဒီပံုတိုပတ္စေလးေတြကို ေလ့လာၿပီး ေအာင္ျမင္သူေတြကိုပဲ ၾကည့္ရတာ စိတ္လႈပ္ရႇားတယ္။ ခင္ဗ်ားေအာင္ျမင္ခ်င္ရင္ ႏိုင္သူနဲ႔႐ံႈးသူေတြကို ၾကည့္ဖို႔လိုမယ္ဗ်ာ။ စြန္႔စားမႈယူတဲ့ စီအီးအိုအမ်ားစုဟာ က်ဆံုးသြားၾကတယ္။ သူတို႔က သတင္းမီဒီယာေတြထဲမႇာ မပါလာေတာ့ သူတို႔ကို ကြၽန္ေတာ္တို႔ လံုး၀သတိမထားမိလိုက္ဘူးေပါ့။

ဒပ္(ဘ္)နာ။ ။ ပါေမာကၡဘလြန္းရဲ႕ ကမၻာ့စီခန္႔ခြဲမႈစစ္တမ္း (WMS) အေၾကာင္းေျပာျပပါဦး။

ဘလြန္း။ ။ WMS ဟာ ၂၀၀၀ ျပည့္လြန္အေစာပိုင္းက ကြၽန္ေတာ္တို႔စတင္ခဲ့တဲ့ စီမံကိန္းျဖစ္ၿပီး ကမၻာတစ္၀န္းက ကုမၸဏီေတြရဲ႕ စီမံခန္႔ခြဲမႈေတြနဲ႔ ႀကီးမားတဲ့ နမူနာေတြကို အပင္ပန္းခံၿပီး တိုင္းထြားတာျဖစ္ပါတယ္။ ယခု ၁၅ ႏႇစ္အၾကာမႇာ ကမၻာ့ႏိုင္ငံေပါင္း ၄၀ ေက်ာ္မႇ ကုမၸဏီေပါင္း ၄၀,၀၀၀ ကို ကြၽန္ေတာ္တို႔ စစ္တမ္းေကာက္ၿပီးပါၿပီ။ ကြၽန္ေတာ္တို႔က ႐ံႈးသူႏုိင္သူကိုရဖို႔ ကုမၸဏီေတြကို က်ဘန္းေရြးပါတယ္။

ဒပ္(ဘ္)နာ။ ။ အခ်က္အလက္ေတြ လံုေလာက္စြာရရႇိၿပီး အဲဒါက တကယ္ကိုယ္စားျပဳမႈျဖစ္တယ္ဆိုရင္ ေကာင္းတဲ့ေခါင္းေဆာင္မႈရရႇိေစတဲ့ အရည္အေသြးေတြကို အတိအက်သိရႇိႏိုင္မယ္ဆိုတဲ့ သေဘာလား။

ဘလြန္း။ ။ ကြၽန္ေတာ္တို႔ကေတာ့ ဘာမဆိုရဖို႔ အမ်ားႀကီးႀကိဳးစားပါတယ္။ ရာဖာယဲလားဆာဒြန္းဟာ ေလ့လာမႈေတြ အမ်ားႀကီးလုပ္ေနပါတယ္။ စီအီးအိုေတြ ဘယ္သူဘယ္၀ါဆိုတာအစား သူတုိ႔ဘာလုပ္သလဲဆိုတာကို သူကေလ့လာပါတယ္။

စီအီးအိုေတြရဲ႕ ေန႔စဥ္အခ်ိန္မႇတ္တမ္းေတြကို သူက မရမက ၾကည့္ခြင့္ေတာင္းတယ္။ လွ်ဳိ႕၀ႇက္ေပးထားဖို႔လည္း သူကတိေပးတယ္။ တစ္ပတ္တာအတြင္း နာရီ၀က္တိုင္း သူတို႔ဘာလုပ္သလဲ ေလ့လာတယ္။ မင့္ (ဇ္)ဘာ့(ဂ္)က စီအီးအိုငါးဦးကို ေျခရာခံလိုက္ေနခ်ိန္မႇာ သူနဲ႔လုပ္ေဖာ္ကိုင္ဘက္ေတြက ႏိုင္ငံေျခာက္ခုရဲ႕ ကုန္ထုတ္လုပ္ငန္း စီအီးအို အေယာက္တစ္ေထာင္ေက်ာ္ကို ေလ့လာတယ္။

ဆာဒြန္း။ ။ ''အရာရႇိ၏အခ်ိန္အသံုးျပဳမႈစီမံကိန္း (ETUP) ဆိုတဲ့ စီမံကိန္းတစ္ခုကို ကြၽန္မတို႔ေရးဆြဲၿပီး စီအီးအိုကို ပုဂၢိဳလ္ေရးအရ ေျခရာခံမလိုက္ဘဲ သူ႕ရဲ႕လုပ္ငန္းအစီအစဥ္ကို ေတာက္ေလွ်ာက္အကဲခတ္ခြင့္ရယူတယ္။ စီအီးအိုဘ၀မႇာ ျဖစ္ပ်က္သမွ် လႈပ္ရႇားမႈတိုင္းအတြက္ ကြၽန္မတို႔ သတင္းရတယ္။ ကြၽန္မတို႔က Call Center တစ္ခုဖြင့္ဖို႔ လူ(၄၅) ေယာက္ငႇားၿပီး စီအီးအိုေတြ ဒါမႇမဟုတ္ သူတို႔ရဲ႕ကိုယ္ေရးအရာရႇိေတြဆီကို ေန႔တိုင္းဖုန္းဆက္ေမးခိုင္းတယ္။

ဒပ္(ဘ္)နာ။ ။ "ETUP" ေလ့လာမႈမႇာ ကန္႔သတ္ခ်က္တစ္ခုရႇိပါတယ္။ သူတို႔ေလ့လာတာက ကုန္ထုတ္လုပ္ငန္း ကုမၸဏီေတြခ်ည္းျဖစ္ေတာ့ ေတြရႇိခ်က္ေတြက အားလံုးအက်ဳံးမ၀င္ ေနာက္ၿပီး ဒီစီမံခ်က္မႇာ ပါ၀င္တဲ့ စီအီးအိုေတြဟာ ကုမၸဏီငယ္ေလးေတြကို အုပ္ခ်ဳပ္သူေတြ ျဖစ္ဖို႔မ်ားတယ္။ သုိ႔တေစ ETUP ရဲ႕ အခ်က္အလက္ေတြက သိသာထင္ရႇားတဲ့ ထုိးထြင္းသိျမင္မႈတခ်ဳိ႕ကို ရရႇိေစတယ္။

ဆာဒြန္း။ ။ ကြၽန္မတို႔ရတဲ့ အခ်က္အလက္ေတြထဲမႇာ မန္ေနဂ်ာစီအီးအိုက လုပ္ငန္းလည္ပတ္ေရးလႈပ္ရႇားမႈေတြ အခ်ိန္ကုန္ခံၿပီး အမ်ားႀကီးလုပ္တယ္။ အစည္းအေ၀းလုပ္ရင္ လူတစ္ေယာက္ခ်င္းစီပဲ ေခၚေတြ႕တယ္။ ေခါင္းေဆာင္စီအီးအိုက အလုပ္တစ္ခုတည္းအေပၚ အာ႐ံုမစိုက္ဘဲ အစည္းအေ၀းေတြမႇာ လုပ္ေဆာင္ခ်က္အမ်ားႀကီး တစ္ၿပိဳင္တည္းလုပ္တယ္။ လူမ်ားမ်ားေခၚေတြ႕တယ္။

ဆာဒြန္း။ ။ ေခါင္းေဆာင္ေတြက တခ်ဳိ႕အေျခအေနေတြမႇာေတာ္ၿပီး တျခားအေျခအေနေတြမႇာ မေတာ္ၾကတာမ်ဳိး ေနာက္ပိုင္းက ျဖစ္ပ်က္ေနတာေတြဟာ နည္းနည္းျခားနား ကြဲျပားတယ္လို႔ ကြၽန္မထင္ပါတယ္။ ဒါေပမဲ့ ေခါင္းေဆာင္သိပ္လိုအပ္တဲ့ ကုမၸဏီတခ်ဳိ႕ဟာ ေနာက္ဆံုးေတာ့ မန္ေနဂ်ာတစ္ေယာက္ပဲ ရရႇိသြားတာမ်ဳိးရႇိတယ္။ မန္ေနဂ်ာေတြရဲ႕ ပင္ကိုအရည္အေသြးျခားနားမႈနဲ႔ဆက္ႏႊယ္ၿပီး ဘယ္သူ႕ကို ဘာလုပ္ဖို႔ တာ၀န္ခ်ေပးမလဲဆိုတဲ့ ျပႆနာက ပိုအေရးႀကီးပါတယ္။

ဘလြန္း။ ။ စီအီးအိုေတြက တစ္ေယာက္နဲ႔တစ္ေယာက္မတူၾကဘူး။ နႈတ္နည္းတဲ့လူ၊ ပြင့္လင္းတဲ့လူကအစ အတြင္းသုိ႔မဟုတ္ အျပင္ပိုင္းကို အာ႐ံုစိုက္တဲ့လူအထိ လုပ္ပံုကိုင္ပံုေတြ အမ်ဳိးစံုရႇိတယ္။ ဒါေပမဲ့ ကြၽန္ေတာ္တို႔က ၀ိေသသလကၡဏာတစ္ခုခုကို ေရြးယူလို႔မရႏိုင္ဘူး။ အဲဒါက တကယ္မရႇိလို႔ ျဖစ္ခ်င္ျဖစ္မယ္။ သိပ္ေတာ္တဲ့ ေခါင္းေဆာင္ျဖစ္ဖို႔မတူတဲ့ နည္းလမ္းေတြ အမ်ားႀကီးရႇိေနတာမ်ဳိးလည္း ျဖစ္ခ်င္ျဖစ္ပါမယ္။

ဒပ္(ဘ္)နာ။ ။ တစ္စံုတစ္ေယာက္ကို ထိပ္သီးစီအီးအိုျဖစ္ခြင့္မရေစႏိုင္တဲ့ အခ်က္တစ္ခ်က္ကို ပါေမာကၡဘလြန္းက ေျပာခဲ့ဖူးပါတယ္။

ဘလြန္း။ ။ ဟုတ္ပါတယ္။ ၁၅ ႏႇစ္အရြယ္က ေက်ာင္းထြက္ခဲ့တဲ့လူေတြကို ကြၽန္ေတာ္တို႔ ခ်န္ထားပါတယ္။

စီအီးအုိတစ္ေယာက္ျဖစ္ဖုိ႔ဆုိတာနဲ႔ပတ္သက္လုိ႔ ေအာင္ျမင္ေနတဲ့ထိပ္သီးစီအီးအုိေတြရဲ႕ ေျပာစကားတစ္ခ်ဳိ႕

—————————–

ဘရင္ဆန္။ ။ ကြၽန္ေတာ္ရစ္ခ်က္ဘရင္ဆန္ပါ။ ကြၽန္ေတာ္က Virgin တံဆိပ္ပါတဲ့ လုပ္ငန္းေတြ အကုန္လုပ္ပါတယ္။ ကြၽန္ေတာ္လည္း ၁၅ ႏႇစ္အရြယ္က ေက်ာင္းထြက္ခဲ့တယ္။ အဲဒီကစၿပီး ဘယ္သူ႕ဆီမႇ အစီရင္ခံစရာမလိုေတာ့ဘူး။

ဇပ္ကာဘာ့(ဂ္)။ ။ ကြၽန္ေတာ္က ကုမၸဏီေထာင္ဖို႔ ရည္ရြယ္ၿပီး ဒါကို (Facebook ကို) တီထြင္ခဲ့တာမဟုတ္ဘူး။ လြန္ခဲ့တဲ့ ဆယ္ႏႇစ္က  ေကာလိပ္နဲ႔ အထက္တန္းေက်ာင္းတခ်ဳိ႕က ေက်ာင္းသူေက်ာင္းသားေတြ အခ်င္းခ်င္းဆက္သြယ္ႏိုင္ေအာင္လို႔ ကူညီေပးတာပါ။

အင္ဒရာႏူးရီ။ ။ လူေတြက ပ်ားရည္ဆမ္းခရီးကာလအေၾကာင္း ေျပာေပမယ့္ အဲဒါက တကယ္မရႇိဘူး။ စီအီးအို ျဖစ္တဲ့ေန႔ကစၿပီး ေတာက္ေလွ်ာက္က စီအီးအုိျဖစ္လာတာပဲ။

ဘာ့(ဇ္)။ ။ စီအီးအိုအလုပ္ဟာ တကယ္အထီးက်န္တဲ့အလုပ္ပါလို႔ပဲ ကြၽန္မေျပာခ်င္တယ္။

႐ူဘင္စတင္း။ ။ အမႇားလံုး၀မလုပ္ဖူးဘူးလို႔ ေျပာတဲ့လူဟာ ဒီေလာကထဲက မဟုတ္ႏိုင္ဘူး။ ဒါမႇမဟုတ္ရင္ မ႐ိုးသားသူပဲ။

ဒါလီယို။ ။ အႀကီးတန္းစီးပြားဘက္က ကြၽန္ေတာ့္ကို ေျပာတယ္။ မင္းရဲ႕တဲ့တုိးက်မႈေၾကာင့္ သူမ်ားေတြ အေနရခက္ၿပီး စိတ္ဓာတ္က်ကုန္တယ္တဲ့။

ဘရင္ဆန္။ ။ စြန္႔ဦးတီထြင္လုပ္ငန္းရႇင္လူငယ္အမ်ားျပားက အရာရာကို ဖက္တြယ္ထားခ်င္ၾကတယ္။ သူတို႔ဟာ ကိုယ္စားလႇယ္ေကာင္းေတြ မဟုတ္ၾကဘူး။

ေပါင္း။ ။ မတူတဲ့အျမင္၊ မတူတဲ့ေနာက္ေၾကာင္း မတူတဲ့အေတြ႕အႀကံဳရႇိၿပီး စနစ္တစ္ခုကို ေျပာင္းလဲေပးမဲ့ မတူတဲ့ကစားသမားေတြကို ဆက္လက္တည္တံ့ေစမယ္လို႔ ကြၽန္မတို႔ တကယ္ယူဆထားတဲ့လူေတြကို ကြၽန္မတို႔က ရႇာေဖြၿပီး တကယ္ပဲ ငႇားရမ္းၾကမႇာလား။

၀ဲ႕(လ္)ရႇ္။ ။ ေဘ့(စ္)ေဘာအသင္းတစ္သင္းဟာ ေန႔တုိင္း သူတို႔ရဲ႕ ပ်မ္းမွ်႐ိုက္ခ်က္ေတြကို ထုတ္ျပန္တယ္။ အမႇတ္ (၁၈၀) ရတဲ့ ေဘာလံုး႐ုိက္သူတစ္ဦးတည္းက ပိုက္ဆံအကုန္မရဘူး။

သူ႕ခ်ည္းပဲ လစာတိုးတာမဟုတ္ဘူး။ စီးပြားေရးလုပ္ရာမႇာျဖစ္ေစ၊ ေဘ့(စ္)ေဘာကစားရာမႇာ ျဖစ္ေစ၊ အရည္အခ်င္းအသင့္အတင့္သာရႇိတဲ့ ကစားသမားအုပ္စုအေနနဲ႔ ဘယ္နည္းနဲ႔မႇ အႏိုင္မရႏိုင္ပါဘူး။

စိုးညြန္႔ေဇာ္