ျမန္မာမိသားစုလုပ္ငန္းစုမ်ားေရႇ႕ေရး Professor Kasper ၏ အျမင္
မိသားစုလုပ္ငန္းမ်ားအေၾကာင္းနဲ႔ ပတ္သက္ၿပီး Succession Plan ဘာေၾကာင့္ထားရွိသင့္တယ္၊ ဘယ္အခ်ိန္မွာ ထားရွိသင့္တယ္၊ ဘယ္အခ်ိန္မွာ Diversify လုပ္သင့္တယ္၊ ဘယ္လို Professional မ်ိဳးကို ေခၚသင့္တယ္ဆိုတာေတြအျပင္ ျမန္မာႏိုင္ငံရဲ႕ AEC အလြန္အေျခအေနအေပၚ Professor Kasper Nielsen ရဲ႕ အႀကံျပဳသံုးသပ္ခ်က္ေတြကို အခုလိုတင္ျပေပးလိုက္ပါတယ္။
Family Business ဆိုတာ ႏိုင္ငံတကာစံႏႈန္းမႇာ ဘယ္လိုအဓိပၸာယ္ဖြင့္ဆိုပါသလဲ။
Definition . . .
Family Business ဆိုတာက မိသားစု၀င္တစ္ေယာက္၊ ဒါမႇမဟုတ္ တစ္ေယာက္ထက္ပိုၿပီး လုပ္ငန္းတစ္ခုမႇာ ရႇယ္ယာအမ်ားဆံုးပိုင္ဆိုင္မႈကို ေျပာတာပါ။ Stock Exchange မႇာ Listed လုပ္မထားတဲ့ Private Firm အ တြက္ Firm ကို အုပ္ခ်ဳပ္ဖို႔ Share ၅၀ ရာခိုင္ႏႈန္းနဲ႔ အထက္ ပိုင္ဆိုင္ဖုိ႔လိုတယ္။ ဒါက Family Firm ေပါ့။ Stock Exchange မႇာ ပါ၀င္ထားတဲ့ Large Firm အေနနဲ႔ကေတာ့ ၂၀ ရာခိုင္ႏႈန္းေလာက္ရႇိၿပီဆုိရင္ Control လုပ္ဖို႔လံုေလာက္ပါၿပီ။
ေနာက္တစ္ခုက စီးပြားေရးလုပ္ငန္း ေတာ္ေတာ္မ်ားမ်ားမႇာ Founder က တစ္ေယာက္ပဲ။ ဥပမာ- US Corporation တစ္ခုျဖစ္တဲ့ Microscoft ကိုၾကည့္ရင္ Bill Gates လုပ္တာ Family Business ဆိုေပမယ့္ သူက သူ႕ကေလးေတြကို အေမြေပးခဲ့ဖို႔ ရည္ရြယ္ခ်က္မရႇိဘူး။ ဒါေၾကာင့္ တခ်ဳိ႕လုပ္ငန္းေတြမႇာ Family Succession မရႇိႏိုင္ဘူးဆိုတာသိႏိုင္တယ္။ ဒါေၾကာင့္စံတစ္ခုအေနနဲ႔ မိသားစု၀င္တစ္ေယာက္ထက္ပိုၿပီးေတာ့ လုပ္ငန္းထဲမႇာ ၀င္လုပ္ၾကတယ္။ ေနာက္တတိယ Definition အေနနဲ႔ Scholar ေတြေျပာတာက Family Business ဆိုတာ Family Business ပါပဲတဲ့။ Founder ကေနၿပီး သူ႕ရဲ႕သားသမီးျဖစ္တဲ့ Second Generation ကို Transit လုပ္လိုက္တယ္၊ ဒါက Family Business ပဲ။ ဒါေတြက Family Business ရဲ႕ Definition သံုးခုပါ။
တခ်ဳိ႕လုပ္ငန္းေတြ ဥပမာ-Ayala တို႔လိုလုပ္ငန္းေတြက Family Name ေတြကို သံုးၾကတယ္။ ဒါေၾကာင့္ Family Name သံုးတာနဲ႔ မသံုးတာ ဘယ္လိုကြာျခားမလဲ . . .
Family Name က Value Creation ကိုျဖစ္ေစတယ္။ ဥပမာ- ကိုယ့္က အေရႇ႕ေတာင္အာရႇမႇာ စီးပြားေရးလုပ္တယ္။ ကိုယ္က ခုနစ္ေယာက္ေျမာက္မ်ဳိးဆက္ဆိုပါေတာ့၊ ဒါဆိုရင္ Family Name က ကိုယ့္ရဲ႕ Customer ေတြရဲ႕ Trust ကိုရေစမယ့္အခ်က္ပဲ။ Food Industry ဆိုရင္ ဒါကေတာ္ေတာ္ျမင္သာတယ္။ ကြၽန္ေတာ္တို႔ အစားအေသာက္ေတြ၀ယ္တယ္။ အဲဒီ Brand အေပၚမႇာ ယံုၾကည္မႈရႇိတယ္။ ထုတ္လုပ္သူက Chemical ေတြ အမ်ားႀကီးသံုးတာမ်ဳိး မရႇိဘူးဆိုတာမ်ဳိးေပါ့။ တျခားနယ္ပယ္မႇာဆုိရင္လည္း Quality က အေရးႀကီးသလို Trust ကလည္း အေရးႀကီးတယ္။ ဒါေၾကာင့္ Family Name ကိုသံုးတာက Value ကို Create လုပ္တာနဲ႔ တူတူပဲ။ တျခား Industry မႇာဆိုရင္ Family Name ကို ကိုယ့္လုပ္ငန္းမႇာသံုးဖို႔ မလိုတာလည္းရႇိတယ္။ ဥပမာ-Toyota Firm ဆိုရင္ Founder က ကုမၸဏီနာမည္ စာလံုးေပါင္းကို Toyoda ကေန Toyota ဆိုၿပီး ေျပာင္းသံုးတယ္။ ဒါက Family Name ကေနခြဲထြက္ၿပီး သံုးတာမ်ဳိးပါ။
Region တြင္းမႇာရႇိတဲ့ Good Example အေနနဲ႔ . . .
ဥပမာအေနနဲ႔ ေဟာင္ေကာင္က Sauce Maker ျဖစ္တဲ့ Lee Kum Kee ဆိုရင္ သူ႕ရဲ႕ အစားအေသာက္ကုမၸဏီက အခုဆိုရင္ ႏႇစ္ေပါင္းတစ္ရာေက်ာ္ရပ္တည္ခဲ့ၿပီး ေလးေယာက္ေျမာက္မ်ဳိးဆက္ ျဖစ္ေနၿပီ။ သူတို႔ရဲ႕ Oyster Sauce ကို မ်ဳိးဆက္သစ္ေတြက ဆက္လက္လုပ္ေဆာင္ၾကတယ္။ ဒါေၾကာင့္ပဲ သူတို႔ရဲ႕ Sauce က Food Industry မႇာ Premier Brand ျဖစ္ေနတာပဲ။ သူတို႔ေတြမႇာ အင္မတန္ထူးျခားတဲ့ အုပ္ခ်ဳပ္မႈပံုစံရႇိတယ္။ သူတို႔ေတြက Family Firm တစ္ခုျဖစ္တယ္၊ Trust လည္းရႇိတယ္၊ Ownership ကိုလည္း ထိန္းထားႏိုင္စြမ္းရႇိတယ္။ သူတို႔ Family Board ေတြက တစ္ႏႇစ္ကို ႏႇစ္ႀကိမ္ေလာက္ ပံုမႇန္ေတြ႕ဆံုၿပီးေတာ့ ပြင့္ပြင့္လင္းလင္း ေဆြးေႏြးၾကတာမ်ဳိးေတြလုပ္တယ္။ ဖိလစ္ပိုင္က Ayala Corporation ကို ၾကည့္မယ္ဆိုရင္လည္း အစပိုင္းမႇာ သူတို႔စီးပြားေရးက Land ေတြနဲ႔စတယ္။ ေနာက္ပိုင္း သူတို႔မႇာ Land Holding ေတြရႇိလာၿပီး Real Estate ကုမၸဏီျဖစ္လာတယ္။ အခ်ိန္ေတြၾကာလာေတာ့ Agriculture ကေန Real Estate ၊ Banking နဲ႔ Telecommunication အျဖစ္ပါတိုးမ်ားလာတယ္။ ထိုင္းႏိုင္ငံမႇာဆိုရင္လည္း ႏႇစ္ေပါင္းတစ္ရာေက်ာ္ေနၿပီျဖစ္တဲ့ ကုမၸဏီေတြရႇိတယ္။ ဥပမာ- Chang Beer ဆိုရင္လည္း ႏႇစ္ေပါင္းတစ္ရာေက်ာ္ေနၿပီ။ Family Business ေတြမႇာဆုိရင္ Long History ရႇိၾကတယ္။
Ayala လို Family Business ေတြက လုပ္ငန္းေတြကို First Generation၊ ဒါမႇမဟုတ္ Second Generation မႇာ Diversify လုပ္ၾကတယ္။ အဲဒါက အေရးႀကီးပါသလား . . .
သူတို႔ေတြက Traditional Trade နဲ႔ လုပ္ငန္းကို အစျပဳခဲ့ၾကတယ္။ Merchant ေတြလိုပဲ Import ၊ Export နဲ႔ ပစၥည္းေတြ ေရာင္းတယ္၊ ၀ယ္တယ္။ ေနာက္ပိုင္းမႇာ ကိုယ္က ဆန္အေရာင္းအ၀ယ္လုပ္တာမ်ဳိးဆိုရင္ ပံုမႇန္ Supplier ရႇိဖို႔အတြက္ လယ္သမားေတြနဲ႔ေပါင္းဖို႔လိုၿပီး စီးပြားေရးပူးေပါင္းတာမ်ဳိးေတြ ျဖစ္လာတယ္။ ေနာက္တစ္ဆင့္အေနနဲ႔ စီးပြားေရးကို Expand လုပ္တယ္။ Second Generation မႇာ အျခားေနရာေတြကုိ ခ်ဲ႕ထြင္လာၾကတယ္။ ဒါက Natural Progression ပါပဲ။ ေနာက္ပိုင္းမႇာ Different Industry ကို လုပ္ငန္းခ်ဲ႕ထြင္ လာတယ္၊။ ဒီစြန္႔စားမႈက သူတို႔ကို လုပ္ငန္းေတြ ပူးေပါင္းမႈေတြျဖစ္ေစတယ္။ ဒါေတြက Second Generation မႇာ ျဖစ္ေလ့ရႇိတာေတြပဲ။
အခုလို Digital Age ေရာက္တဲ့အခါမႇာ Second Generation ဒါမႇမဟုတ္ Third Generation ေတြက သူတို႔ Family Business ကို ဘယ္လိုထပ္ၿပီး Diversify လုပ္ႏိုင္မလဲ . . .
Firm Level မႇာ Diversify လုပ္တာကလည္း Value Creation လုပ္တာပဲ။ Family ဘက္က အျမင္က Risk of Exposure ကို ေလ်ာ့ေစလိုတာျဖစ္ၿပီး Investor ဘက္ကအျမင္က သင့္ေတာ္တဲ့အေၾကာင္းျပခ်က္နဲ႔ စီးပြားေရးလုပ္ငန္းေတြအၾကားပူးေပါင္းမႈကို ဖန္တီးလိုတာျဖစ္တယ္။ ဒါကေန ေနာက္တစ္ဆင့္က Firm က ဘာေၾကာင့္ ဒီလို Vision ေတြရႇိသင့္လဲဆိုတာ ႀကိဳစဥ္းစားထားရမယ္။ ဒီ Vision ေတြကေကာ ဆက္စပ္မႈ ရႇိရဲ႕လား။ ဒါဆိုရင္ Non Family Business ေတြ လုပ္ႏိုင္တာထက္ ပိုၿပီး Value Creation လုပ္ႏိုင္လိမ့္မယ္။ တိုးတက္တဲ့စီးပြားေရးကို ျမင္ေနရၿပီဆိုရင္ သင့္တင့္တဲ့အေၾကာင္းျပခ်က္ရဖို႔ (Economic Upskill) အတြက္ Family Business ကို Refocus လုပ္တာကို ျမင္ရလိမ့္မယ္။ ဒါေတြက စီးပြားေရးပူးေပါင္းေဆာင္ရြက္ဖို႔အတြက္ အေကာင္းဆံုးအေၾကာင္းျပခ်က္ေတြပဲ။
အေရႇ႕ေတာင္အာရႇမႇာ စီးပြားေရးေစ်းကြက္ကို လြတ္လပ္စြာေဆာင္ရြက္မႈေတြျဖစ္လာၿပီ။ လြတ္လပ္စြာ ေဆာင္ရြက္ႏိုင္တယ္ဆိုတာက Economic Upskill လုပ္တာပဲ။ ဒါဆုိရင္ Firm ေတြက စီးပြားေရးဘက္မႇာ ေတာင့္တင္းေနၿပီး Competitive Advantage ရဖို႔ ပိုၿပီး အားစိုက္ထုတ္ရမယ္။ ဥေရာပရဲ႕ စီးပြားေရးသေဘာ ထားလို ျဖစ္သင့္တယ္။ သူတို႔ေတြက အားလံုးရဲ႕ အက်ဳိးစီးပြားအတြက္ ကုန္သြယ္မႈလြတ္လပ္ခြင့္ေတြ ေပး ထားတယ္။ ဒါက သူတို႔ေအာင္ျမင္မႈရဲ႕ အဓိကေသာ့ခ်က္ျဖစ္တယ္။ တျဖည္းျဖည္းနဲ႔ အေရႇ႕ေတာင္အာရႇဟာ ဒီလိုဖြံ႕ၿဖိဳးမႈေတြ ရႇိလာမယ္လို႔ ကြၽန္ေတာ္ျမင္တယ္။
Succession Plan ကို ဘယ္အခ်ိန္မႇာ အစျပဳသင့္ၿပီလဲ . . .
Succession Plan ဆိုတာ Long-term plan ပဲ။ လုပ္ငန္းတစ္ခုကို အစျပဳလုိက္တယ္။ Founder က ေနာက္ပိုင္းအခက္အခဲေတြၾကားထဲကေန ဘယ္လိုရပ္တည္မလဲဆိုတာက Main Issue ပဲဆိုတာသိလာတယ္။ အဲအခ်ိန္မႇာ Succession ကို အစျပဳလို႔ရၿပီ။ ဒါက Long-term plan ျဖစ္တယ္ဆိုတဲ့ အေၾကာင္းျပခ်က္ ႏႇစ္ခ်က္ရိႇတယ္။ ပထမတစ္ခုက ကုမၸဏီက ေနာက္ငါးႏႇစ္၊ ဆယ္ႏႇစ္ကေန အႏႇစ္ ၂၀ ဆိုရင္ ဘာျဖစ္မလဲဆိုတာ သိရမယ္၊ ကုမၸဏီကိုဦးေဆာင္မယ့္ Leadership ေတြ Management အစရႇိတာေတြရဲ႕ Needs ကို သိရမယ္၊ အဲဒီမႇာ Succession Plan ဆိုတာက အဲဒီေခါင္းေဆာင္သူေတြ လိုအပ္တဲ့ Need ကို ဘယ္လိုလုပ္သြားမလဲဆိုတာ လမ္းညႊန္ႏိုင္တဲ့အရာျဖစ္ရမယ္။ ဒါေၾကာင့္ ဒါက အခ်ိန္အမ်ားႀကီးယူၿပီး ျပင္ဆင္ရမယ့္ Long-term plan ပဲ။
ေနာက္တစ္ခုက Succession Plan ကို ျပင္ဆင္ထားတဲ့အခါ Personal Shock ကို ေလ်ာ့က်ေစတယ္။ Personal Shock ဆိုတာက ကုမၸဏီကို တည္ေထာင္သူ ႐ုတ္တရက္ေသဆံုးတာ၊ ေဆးကုသခံရတာတို႔ေပါ့။ Founder ေတြရဲ႕ ဦးေႏႇာက္က ကုမၸဏီအတြက္ အင္မတန္အေရးပါတ့ဲ Strategic Plan ေတြ ရႇိတယ္။ ဒီ Founder လဲသြားတဲ့အခါ ဒီလုပ္ငန္းႀကီးတစ္ခုလံုးအႏၲရာယ္ရႇိႏိုင္တယ္။ ဒါကသူတို႔လုပ္ငန္းကို အေမြအျဖစ္ ေပးအပ္ခဲ့ၿပီး ေရရႇည္တည္တံ့ေစခ်င္တဲ့ ဆႏၵရဲ႕ ဆန္႔က်င္ဘက္ျဖစ္သြားမယ္။ Succession Plan မရႇိရင္ ဒါေတြျဖစ္မႇာပဲ။ က်န္းမာေရးနဲ႔အသက္ဆိုတာ ကြၽန္ေတာ္တို႔အားလံုး ႀကိဳတင္မခန္႔မႇန္းႏိုင္တဲ့ ကိစၥဆိုေတာ့ Succession Plan မရႇိရင္ အားလံုးဆံုး႐ံႈးမႇာပဲ။ ဒီ Reason ႏႇစ္ခုေၾကာင့္ပဲ ကိုယ္လုပ္ငန္းတစ္ခု စလုပ္ၿပီဆိုတာနဲ႔ Succession Plan စလုပ္ႏိုင္တယ္။ ဒါေပမဲ့လည္း Business Owner ေတြဆုိတာက ေန႔တိုင္း Operation တစ္ခု လံုးကို Run ရင္း အခ်ိန္ကုန္ေနတာဆုိေတာ့ Succession Plan ကို ထိုင္လုပ္ေနဖုိ႔ သိပ္မလြယ္ဘူး။
လုပ္ငန္း Diversify လုပ္ရေပမယ့္ ဘယ္လုပ္ငန္းကို ရပ္သင့္ၿပီဆုိတာနဲ႔ ပတ္သက္ၿပီး အႀကံေပးစကား . . .
ဒါက Overall Strategic Plan နဲ႔ သက္ဆိုင္တယ္။ ကိုယ့္မႇာ ျဖစ္ႏိုင္ေျခရႇိတ့ဲလမ္းေၾကာင္းေတြ အမ်ားႀကီးရႇိတယ္။ တစ္ခုက ကိုယ္က Ownership ကို ရႇိေစခ်င္တယ္။ ဒါေပမဲ့ ကုမၸဏီကိုဘယ္လို Manage လုပ္မလဲဆိုတာနဲ႔ပတ္သက္ၿပီး ဆံုးျဖတ္ေပးစရာမလိုဘူး။ ေနာက္တစ္ခုက Ownership ေရာ၊ Management ပါရႇိမယ္။ အဲဒီအခ်ိန္မႇာေတာ့ ကိုယ့္ရဲ႕ Ownership နဲ႔ ပတ္သက္ၿပီး ဘာလုပ္ရမလဲဆိုတဲ့ Plan ရိႇရမယ္။ ကိုယ္ဘာမႇမလုပ္ေတာ့ဘူးဆိုရင္ အေမြဆက္ခံခြင့္အရ ကိုယ့္ရဲ႕သားသမီးေတြက ဒီ Ownership ကို ခြဲေ၀ယူႏိုင္တယ္။ ဒါေပမဲ့ ဒါေတြက အခ်ိန္ၾကာလာရင္ မိသားစုအၾကား Stakeholder ေတြ နည္းပါးလာၿပီး အခက္အခဲျဖစ္ေစတယ္။ ဒါေၾကာင့္မို႔လို႔ စီးပြားေရးလုပ္ငန္းရႇင္ေတြက သူတို႔ Structure ကို ဘယ္လိုတည္ ေဆာက္ထားမလဲ၊ Succession Plan ကို ဘယ္လိုခ်ထားမလဲဆိုတာ စဥ္းစားၾကတာ။ ေနာက္ပိုင္းရင္ဆိုင္ရမယ့္ အခက္အခဲက ၿပိဳင္ဆိုင္မႈေတြပဲ။ ဒါေၾကာင့္ပဲ ကိုယ့္ရဲ႕ရင္းႏႇီးေငြ ႀကီးထြားလာေအာင္လုပ္ဖို႔ လိုလာတာေတြ ရႇိတယ္။
Family Foundation အေၾကာင္းေျပာျပေပးပါ . . .
ယံုၾကည္ရမႈဆိုတာက စီးပြားေရးလုပ္ငန္းအတြက္ မရႇိမျဖစ္ပဲ။ အဲဒီယံုၾကည္မႈက အၿမဲတမ္းတည္ရႇိေနႏိုင္သလို၊ အခ်ိန္အတိုင္းအတာတစ္ခုအထိပဲလည္း ျဖစ္ႏိုင္တယ္။ Foundation က Firm ကေန စံေသြဖည္သြားတာမ်ဳိးေတြ ရႇိတယ္။ Foundation မႇာ မိသားစုအတြက္ လုပ္တာမ်ဳိးရႇိသလို၊ လူမႈအဖြဲ႕အစည္းအတြက္လုပ္တဲ့ Charity မ်ဳိးလည္းရႇိတယ္။ ဥေရာပေျမာက္ပိုင္းမႇာက စီးပြားေရးလုပ္ငန္းရႇင္ေတြ ဒါမ်ဳိးျဖစ္ေလ့ရႇိတယ္။ ဥပမာအေနနဲ႔ Kasper ကိုတည္ေထာင္သူ Burey ဆိုရင္ သူ႔သားကို အေမြေပးခဲ့ဖို႔မျဖစ္ႏိုင္ဘူး။ ဘာေၾကာင့္လဲဆိုေတာ့ သူ႕သားက သူနဲ႔စီးပြားၿပိဳင္ဘက္ျဖစ္ေနလို႔ပဲ။ ဒါေၾကာင့္သူ Foundation တစ္ခုေထာင္တယ္။ ရရႇိလာတဲ့ ၁၀၀ ရာခိုင္ႏႈန္းေသာ အျမတ္ေတြကို လူမႈအက်ဳိးျပဳ အတြက္ျပဳလုပ္တဲ့ သုေတသေနေတြ၊ Social Program ေတြအတြက္ ေပးလႇဴတယ္။ ေနာက္တစ္ခုက အေမရိကန္ကို ၾကည့္မယ္ဆိုရင္လည္း Bill Gates တို႔၊ Warren Buffett တို႔ဆိုရင္ သူ႕တို႔သားသမီးေတြကို အေမြေပးဖုိ႔ မရႇိဘဲနဲ႔ ကမၻာၾကီးအတြက္ လိုအပ္တာေတြ လုပ္ေဆာင္ေပးဖို႔ဆႏၵရႇိၾကတယ္။ သူတို႔ေတြက သူတို႔တည္ရႇိမေနရင္ေတာင္ တည္ရႇိေနမယ့္လုပ္ရပ္ေတြကို လုပ္ခဲ့ၾကတယ္။
ေနာက္တစ္ခုကက်ေတာ့ မိသားစုအတြက္ Foundation ေထာင္တာမ်ဳိးပါ။ အေကာင္းဆုံးေသာ ဥပမာက ေမာ္ေတာ္ကားေလာကက Henry Ford ပါ။ သူက မိသားစု၀င္ေတြ ၾကားမဲေပးလို႔ရတဲ့ Structure တစ္ခုကို Foundation မႇာ တည္ေဆာက္ထားတယ္။ မိသားစု၀င္ေတြ အကုန္လံုးကို စည္းလံုးေစျခင္းက ေနာင္မႇာ မိသားစု၀င္ေတြက ရႇယ္ယာေတြကို ေရာင္းလို႔မရဘူးဆိုတာမ်ဳိး ျဖစ္ေစတယ္။ ေနာက္ၿပီး မိသားစု၀င္အခ်င္းခ်င္း အတူတူေနသမွ် မိသားစု၀င္ေတြၾကားျဖစ္ေပၚႏိုင္တဲ့ အခက္အခဲေတြကို ေလွ်ာ့ခ်ေပးႏိုင္မယ္။ ဒါေတြက Foundation ရဲ႕ သေဘာတရားေတြပါ။
Pyramid Structure အေၾကာင္းေျပာျပေပးပါ . . .
Pyramid Structure ကို အာရႇမႇာ အမ်ားႀကီးသံုးၾကပါတယ္။ ကိုယ့္ကုမၸဏီတစ္ခုကေန ကုမၸဏီေတြထပ္ခြဲၿပီး အုပ္ခ်ဳပ္ဖို႔ၾကိဳးစားတဲ့ပံုစံပါ။ ဒီ Sturcture က လုပ္ငန္းေတြအမ်ားႀကီးကို ပိုင္ဆိုင္ႏိုင္ေပမယ့္ ကိုယ့္ရဲ႕ ရႇယ္ယာစနစ္ ေျပာင္းဖို႔လိုတယ္။ ဒီ Sturcture ရႇိျခင္းရဲ႕ အားသာခ်က္က Investor ေတြက ကိုယ့္ရဲ႕ Structure အေပၚ အာ႐ံုစိုက္ေစတယ္။ သူတို႔ေတြက ကိုယ့္ရႇယ္ယာေစ်းကို ကာလေပါက္ေစ်းထက္ ေစ်းေလ်ာ့သြား တာေတြျဖစ္မယ္။ ဒါေၾကာင့္ ကိုယ္က Control ကို လိုခ်င္ရင္ Lower Growth ကို လက္ခံရလိမ့္မယ္။ Pyramid Structrue တိုင္းမႇာ ကိုယ္က Control နဲ႔ Growth ႏႇစ္ခုလံုးကို တစ္ၿပိဳင္တည္း မရႏိုင္ဘူး။ ဒါက လူတစ္ ဦးခ်င္းစီရဲ႕ ေရြးခ်ယ္မႈနဲ႔ သက္ဆိုင္တယ္။
Pyramid Structure မႇာ Family တစ္ခုအေနနဲ႔ Stake Holder အနည္းဆံုးပိုင္ဆိုင္ထားသင့္တ့ဲ ပမာဏ . . .
၃၀ ကေန ၄၀ ရာခိုင္ႏႈန္းဆိုရင္လံုေလာက္ပါတယ္။
Paramid ကိုေျပာရင္ ဘဏ္ရဲ႕ဆက္စပ္မႈကို ရႇင္းျပေပးပါ . . .
ဘဏ္ေတြ Debt Financing ကို ထုတ္ေပးတယ္။ Debt က ေနာက္တစ္မ်ဳိးေျပာရရင္ Loan ကို ေခၚတာပဲ။ ဒါ ေပမဲ့ Investment အျမင္ကို ေျပာရမယ္ဆုိရင္ Debt ကို Equity လို႔ ေျပာလို႔ရတယ္။ ကုမၸဏီမႇာ ရင္းႏႇီးၾက တာက ကုမၸဏီက Laon ကို ရယူဖို႔ပဲ။
Personl Shock နဲ႔ Share Value က ဘယ္ေနရာမႇာ ဆက္စပ္ေနပါသလဲ။ ဘယ္လိုအေရးႀကီးပါသလဲ . . .
သုေတသနေတြအရ Personal Shock အတြက္ ကုန္က်စရိတ္က အင္မတန္မ်ားပါတယ္။ Firm အတြက္ Large Effect ျဖစ္ႏိုင္ၿပီးေတာ့ အားလံုးရဲ႕ ၂၀ ကေန ၂၅ ရာ ခိုင္ႏႈန္းေလာက္အထိ ထိခိုက္မႈရႇိႏိုင္တယ္လို႔ သုေတ သနအရ သိရပါတယ္။
ေနာင္ႏႇစ္ႏႇစ္ သံုးႏႇစ္ၾကာတ့ဲအခါ ဘယ္ Family Business က႑ေတြမႇာ ရင္းႏႇီးျမႇဳပ္ႏႇံသူေတြ စိတ္၀င္စားမယ္လို႔ သံုးသပ္မိလဲ . . .
ျမန္မာႏိုင္ငံရဲ႕ စီးပြားေရးပိုင္းမႇာ အားသာခ်က္က Natural Resource နဲ႔ စိုက္ပ်ဳိးေရးထြက္ကုန္ေတြပဲ။ ဒါေတြက Toursim အတြက္ အခြင့္အလမ္းေတြပဲ။ တခ်ဳိ႕လုပ္ငန္းေတြက Family Business နဲ႔ သိပ္မကိုက္တာေတြ ရႇိတယ္။ Oil & Gas Sector က အခ်ိန္တိုအတြင္း ျပင္းျပင္းထန္ထန္ ႀကိဳးစားရတ့ဲ လုပ္ငန္းပိုင္းျဖစ္တယ္။ ဘာလို႔လဲဆိုေတာ့ လုပ္ငန္းကႀကီးထြားလာတာနဲ႔ Family Business ေတြအတြက္ ရင္းႏႇီးေငြ ပိုလိုလာလို႔ပဲ။ Family Business ဆိုရင္ ဒီလိုအခ်ိန္တိုတြင္း လုပ္ေဆာင္ရတဲ့ လုပ္ငန္းပိုင္းမႇာ ယႇဥ္ၿပိဳင္ဖို႔က သိပ္မလြယ္ဘူး။ ကြၽန္ေတာ့္အျမင္အရဆိုရင္ Family Business ေတြက Gas&Oil အျပင္ သယံဇာတနဲ႔ စိုက္ပ်ဳိးေရးလုပ္ငန္း ေတြကို လုပ္ေဆာင္ႏိုင္တယ္။ ထိုင္းႏိုင္ငံကို ၾကည့္မယ္ဆိုရင္ သူတို႔ရဲ႕ Tourism က႑က အင္မတန္သိသိ သာသာတိုးတက္လာၿပီး တိုင္းျပည္အတြက္ ေတာ္ေတာ္အက်ဳိးျဖစ္တယ္။ ေနာက္တစ္ခုက တ႐ုတ္မႇာရႇိတဲ့ ကုန္ထုတ္လုပ္မႈက႑ကိုၾကည့္ရင္ Labour Cost က တ႐ုတ္မႇာ မ်ားျပားလာတယ္။ အခု သိပ္မၾကာေသး ခင္ကပဲ ဒါေတြက ဗီယက္နမ္၊ ကေမၻာဒီးယား၊ ဘဂၤလားေဒ့ရႇ္ စတဲ့ႏိုင္ငံေတြကို ေရြ႕လ်ားလာတယ္။ ျမန္မာႏိုင္ငံ ကလည္း Labour ခ သက္သာေတာ့ ေရြ႕မယ္ဆိုရင္ အဲဒီအထဲမႇာ ပါလာႏိုင္ေျခရႇိတယ္။ ဒါေပမဲ့ ျမန္မာႏိုင္ငံမႇာက Infrastructure ပိုင္းအားနည္းေတာ့ Logistics ပိုင္း အဆင္မေျပတဲ့အတြက္ ကုန္က်စရိတ္ေတြ ပိုက်ႏိုင္ေတာ့ မေသခ်ာသလိုပဲ။
ျမန္မာႏိုင္ငံရဲ႕Family Business ေတြမႇာ Professional Manager ေတြ ခန္႔အပ္ဖို႔လိုရင္ ဘယ္လိုအရည္အခ်င္း ရႇိသူေတြကို ခန္႔သင့္ပါသလဲ . . .
ကိုယ့္ရဲ႕ျပႆနာကို ေျဖရႇင္းႏိုင္ဖုိ႔ ကိုယ့္မႇာရႇိတဲ့ Gap ကို ျဖည့္ေပးႏိုင္တဲ့သူကို ခန္႔ဖို႔လိုပါတယ္။ ကိုယ့္ေနရာမႇာ Marketing Manager လိုအပ္ေနတာမ်ဳိးဆိုရင္ Marketing Professional Manager ကို ခန္႔ထားတာမ်ဳိးေပါ့။ ခန္႔အပ္တဲ့အခါမႇာ ကိုယ့္ႏိုင္ငံရဲ႕ Context ကုိ သိတဲ့ Experience ရႇိတဲ့ Exposure ရႇိတဲ့သူေတြျဖစ္တဲ့ အေရႇ႕ေတာင္အာရႇ၊ အထူးသျဖင့္ ထုိင္း၊ မေလးရႇား၊ စင္ကာပူကလိုသူမ်ဳိးေတြ ဦးစားေပးသင့္တယ္။
First Generation ေတြအေနနဲ႔ Family Member ေတြ Groom ျဖစ္လာဖုိ႔အတြက္ Professional ေတြ ခန္႔အပ္ ေပးဖို႔လိုပါသလား . . .
ေအာင္ျမင္ေနၾကတဲ့ Family Business တခ်ဳိ႕ဟာ သူတို႔မႇာ Mentor Model ေတြ ရႇိၾကတယ္။ မ်ားေသာအားျဖင့္ Founder ရဲ႕ ဆံုးျဖတ္ခ်က္၊ အေတြ႕အႀကံဳစတာေတြနဲ႔ အနီးကပ္ရႇိေနတဲ့သူ၊ Second Generation နဲ႔ သူတုိ႔ရဲ႕ ျပႆနာေတြ၊ Communication ပိုင္းနဲ႔ပတ္သက္ၿပီး ေျပာျပေပးႏိုင္သူ၊ ကူညီေပးႏိုင္သူက Mentor ျဖစ္တတ္တယ္။
ျမန္မာႏိုင္ငံရဲ႕ AEC အလြန္ အေျခအေန . . .
ျမန္မာႏိုင္ငံက အလားအလာေကာင္းေတြ ရႇိေနတယ္။ အစိုးရကလည္း ျပဳျပင္ေျပာင္းလဲမႈေတြ တျဖည္းျဖည္း လုပ္ေနတယ္။ အေျပာင္းအလဲအတြက္ အခ်ိန္ယူဖို႔လိုတယ္။ အစိုးရရဲ႕လုပ္ေဆာင္ခ်က္ေတြရယ္၊ စီးပြားေရးမႇာ ေလ်ာ့ေပါ့ေပးမႈေတြရယ္နဲ႔ဆိုရင္ ကြၽန္ေတာ္ကေတာ့ ျမန္မာႏိုင္ငံရဲ႕အနာဂတ္က ေကာင္းတယ္လို႔ ျမင္တယ္။
ျမန္မာႏိုင္ငံရဲ႕ စီးပြားေရးလုပ္ငန္းေတာ္ေတာ္မ်ားမ်ားက Cash-Basis ျဖစ္ပါတယ္။ ဒါေၾကာင့္ Succession Plan လို ျပင္ဆင္မႈေတြအျပင္ တျခားဘယ္လို ျပင္ဆင္ထားမႈေတြ လိုအပ္ပါသလဲ . . .
Professional ဆန္ဆန္ျပဳလုပ္ထားဖုိ႔ လိုပါတယ္။ ကိုယ့္ကုမၸဏီရဲ႕ ေရႇ႕အလားအလာေတြ၊ ကိုယ့္ရဲ႕ Financial နဲ႔ပတ္သက္တဲ့ စာရင္းဇယားကို ထင္သာျမင္သာေအာင္ ျပသထားဖို႔လိုၿပီးေတာ့ Trust ရေနဖို႔လိုပါတယ္။ ရင္းႏႇီးျမႇဳပ္ႏႇံမႈဘက္က ေျပာရမယ္ဆိုရင္ Transparency က အင္မတန္ကို အေရးႀကီးတယ္။ အဲဒါအျပင္ Professional Management ရႇိရမယ္။
ျမန္မာႏိုင္ငံလိုေနရာမ်ဳိးမႇာ ရင္းႏႇီးျမႇဳပ္ႏႇံသူေတြအေနနဲ႔ သူတို႔ရဲ႕ Return on Investment (ROI) ကို ဘယ္ေလာက္ထိ ေမွ်ာ္မႇန္းထားမလဲ . . .
ျမန္မာႏိုင္ငံက High Risk Environment ပဲ။ နံပါတ္တစ္အေနနဲ႔ ႏိုင္ငံေရးပဲ။ ဒါေၾကာင့္လည္း ရင္းႏႇီးျမႇဳပ္ႏႇံသူေတြက Reform Process နဲ႔ ပတ္သက္ၿပီး ပူပန္မႈေတြရႇိၾကတယ္။ ဒီပူပန္မႈေၾကာင့္ပဲ စီးပြားေရးဘက္က ၾကည့္မယ္ဆိုရင္ ကိုယ္ေမွ်ာ္လင့္ထားတဲ့ Return ထက္ ပိုၿပီးမ်ားမႇရမယ္။ ကိုယ္က လုပ္ငန္းရႇင္ျဖစ္ေနၿပီးေတာ့ Investment ကို Invite လုပ္မယ္ဆိုရင္ေတာင္ သူတို႔က ေစ်းေလ်ာ့တာမ်ဳိးေတြ ျဖစ္လာမယ္။ Reform Process ဆက္လုပ္သြားမယ္ဆိုရင္ အခ်ိန္ၾကာလာတဲ့အခါ Political Risk ေတြ ေလ်ာ့သြားမႇာျဖစ္တဲ့အတြက္ ေမွ်ာ္မႇန္းထားတဲ့ Return ေတြကို ေလွ်ာ့ခ်သြားႏိုင္မယ္။ ျမန္မာႏိုင္ငံက လုပ္ငန္းေတာ္ေတာ္မ်ားမ်ားက အဲလိုရင္ဆုိင္ေနရတယ္လို႔ျမင္တယ္။ အခုဆိုရင္ ဒီကစီးပြားေရးလုပ္ငန္းေတြက ႏိုင္ငံတကာနဲ႔ Joint Venture ေတြ Corporation လုပ္တာမ်ဳိးေတြရႇိေနၿပီ။ ဒါေပမဲ့လည္း Foreign Investor အေနနဲ႔ဆိုရင္ သူတို႔ေတြက အေျခအေနကို ၾကည့္ေနဆဲမို႔လို႔ အခြင့္အေရးနည္းေနဦးမယ္။ Investor အေနနဲ႔ ROI မႇာ ျမန္မာႏိုင္ငံအတြက္ဆို အနည္းဆံုး ၈ ရာခုိင္ႏႈန္းေလာက္ ေမွ်ာ္မႇန္းထားမယ္လို႔ထင္တယ္။ ျမန္မာႏိုင္ငံရဲ႕သမိုင္းမႇာ ျပည္သူပိုင္သိမ္းျခင္း(Nationalization)၊ ေငြေခ်းစနစ္ ဖ်က္သိမ္းျခင္း (Demonelizatin) စတာေတြ ရႇိခ့ဲဖူးတာ လံုး၀စဥ္းစားရမယ့္အခ်က္ပါပဲ။ ေတာင္အေမရိကကို ၾကည့္ရင္ အဲဒီမႇာ High Risk ျဖစ္တဲ့ အီေကြေဒါတို႔မႇာေတာင္ ၂-၃ ရာခိုင္ႏႈန္းေလာက္ပဲမႇန္းတယ္။ ဒါက ဘာကိုေျပာေနလဲဆိုရင္ အခုေလာေလာ ဆယ္မႇာ ရာခိုင္ႏႈန္းမ်ားေနေပမယ့္ ေနာက္ပိုင္းအခ်ိန္ၾကာလာတဲ့အခါ ဒီရာခိုင္ႏႈန္းကို ေလွ်ာ့ခ်သြားႏိုင္မယ္ဆိုတာပဲ။ အဓိကကေတာ့ ေရြးေကာက္ပြဲၿပီးခ်ိန္နဲ႔ အလံုးစံု ၿငိမ္းခ်မ္းေရးစာခ်ဳပ္ လုပ္ၿပီးတဲ့ အခ်ိန္ေလာက္မႇာလို႔ထင္တယ္။ Investment အေနနဲ႔ ROI ျမန္မာႏိုင္ငံအတြက္ဆိုအနည္းဆံုး ၈ ရာခိုင္ႏႈန္းေလာက္ ေမွ်ာ္မႇန္းထားမယ္လို႔ထင္တယ္။
သက္ဝါဟန္
